FAMILIARES POLÍTICOS EN LA EMPRESA FAMILIAR

El campo emocional dentro de las empresas familiares, a menudo se ve trasgredido por temas controversiales como lo es “los familiares políticos”, y es normal que, con éste, se remuevan las fibras más sensibles.

El panorama ante el tema siempre ha supuesto dos perspectivas, por eso, se le acuña el término de arma de doble filo: Por un lado, tenemos la situación en la que, el o los familiares políticos, llegan a la familia generando controversia y promoviendo un ambiente separatista o disociador.

Por lo general, este tipo de “nuevo integrante de la familia” presenta desde el inicio, dificultad al alinearse a los valores de la familia, esos mismos que sostienen la empresa, consiguiendo que el núcleo familiar tome la decisión de mantenerles aislados de todo lo que tenga que ver con la empresa y el patrimonio.

Por este tipo de razones, es que se justifica el promover una elección de pareja inteligentemente, es decir, que los sentimientos sean tan fuertes como la razón. Sin caer en el error de interesarse única y necesariamente por una u otra postura. 

Antes de tomar este tipo de decisiones, el integrante familiar que está próximo a comprometerse legalmente con alguien, debe analizar si esta persona realmente se identifica con aquellas costumbres más relevantes que caracterizan a la familia empresaria y si ha de ser un comunicador de las mismas a la posible descendencia que surja de la relación.

Es importante aquí, dejar en claro que no se aconseja emitir juicios de valor sin antes tener la seguridad de los valores morales y las demás cualidades que constituyen la personalidad del nuevo integrante familiar. Al ser fibras tan sensibles, se deben tocar con guantes de seda, es decir siempre con humanidad y respeto.

Una segunda perspectiva de la situación surge cuando lejos de ser el familiar político un personaje controversial, su presencia refleja en la familia empresaria, un tipo de bendición o buena suerte. Esto se da cuando en todo su actuar refleja valores altamente alineados con los valores de la familia y suma muchos otros que benefician notoriamente la convivencia familiar, la toma de decisiones relevantes y la unión.

Hay tantos tipos de familiares políticos, como los colores. Por esto, es importante no generalizar, ni tampoco suponer que dos o más pueden ser iguales, ese es un error, en el que muy a menudo se incurre.  Como se mencionaba antes, es importante que de entrada se tenga una postura imparcial, que no juzgue ni cree un ambiente de desconfianza. Lo ideal es que se genere un ambiente inclusivo en el cual, el familiar político pueda ser él/ella, a toda costa y en esencia; lo anterior, es idóneo para que aquel nuevo integrante sienta la libertad de expresar sus emociones, ideas y opiniones libremente.

Volviendo al tema de aquella situación en la que, el familiar político suma en lugar de restar, puede ser vista como la oportunidad perfecta para involucrar una mente llena de buenas ideas y valores al negocio familiar, siempre y cuando este demuestre un interés genuino por la idea.

Son conocidos los casos de éxito en los que, un familiar político llega a ser un excelente director de área incluso presidente, aportando a la empresa familiar notorios logros, incluso sabiendo que posiblemente nunca herede la Dirección General o se le tenga en cuenta como posible sucesor.

Concluyendo, es importante dejar en claro, que, aunque este puede ser un tema controversial, debe ser tratado con una postura abierta (para que el nuevo integrante de la familia se sienta cómodo y se desenvuelva en esencia), de una manera generosa y comprensiva (para que conozca de primera vista los valores que conforman a la familia y su unión).

Es importante que antes de caer en el error del juzgamiento y para mayor tranquilidad, la familia use el sentido común y no deduzca nada antes de conocer realmente al familiar político.

Arturo Rivadeneira, MDEF.

Director del Centro de Empresas Familiares de la

Universidad de Monterrey

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¿Por qué un Consejo de Administración en mi Empresa Familiar?

¿Por qué un Consejo de Administración en mi Empresa Familiar?

«El destino es el que baraja las cartas,

pero nosotros los que las jugamos.»

Arthur Schopenhauer 

Debemos de partir de una premisa. Nadie conoce, como los fundadores, la operación de la empresa. Durante veinte, treinta años (quizá más), ellos han logrado emprender de manera exitosa: han producido, vendido, sorteado problemas y crecieron una compañía que da sustento y es motivo de orgullo para la familia. El reconocer esto es innegociable.

Otra realidad es que, llegado el momento de integrar a la siguiente generación a la operación de la empresa, las cosas suelen complicarse. ¿Pueden los integrantes de la familia trabajar en la empresa? ¿Quién tomará las decisiones, cuando los fundadores planeen retirarse? ¿Cómo repartiremos la propiedad y el patrimonio? Todas estas preguntas deben de ser previamente resueltas, en un contrato que conocemos como Protocolo Familiar, el cual nos dará claridad en el rumbo y la continuidad de nuestro grupo empresarial familiar.

Es en este momento cuando debemos de considerar, como imperiosa necesidad, crear los Órganos de Gobierno para que nuestro sistema familia-empresa pueda continuar con la ruta ascendente iniciada por los fundadores. Hablamos aquí del Consejo de Familia y del Consejo de Administración.

Quiero referirme en este texto específicamente al Consejo de Administración, por varios motivos.

Primero, porque considero que la llamada Nueva Realidad nos ha enfrentado a una serie de escenarios que no previmos o que no esperábamos tan pronto, y esto ha obligado a las empresas a recalcular metas y procesos.

Segundo, porque hemos aprendido en estos casi dos años, casi por la mala, que la vida se va en un santiamén y es preferible siempre tener un plan de sucesión directiva, y para que este funcione es menester contar con un Consejo de Administración que permita la continuidad de nuestra empresa ante cualquier tipo de eventualidad.    

El Consejo de Administración es la piedra sobre la cual se cimenta el Gobierno Corporativo. Tiene como primera función (desde mi experiencia) la aprobación de un plan estratégico con indicadores, establecido a un horizonte no mayor de tres años. Con esto, podemos garantizar que la Misión y Visión de los fundadores quedará reflejada en el rumbo de la compañía, y damos a los Consejeros métricas para conocer el grado de alcance o no de los objetivos establecidos por los socios o accionistas.  

Otra de las funciones del Consejo es el análisis de los resultados operativos y financieros, así como controlar los presupuestos. Esto, a la par de las funciones de Auditoria dan claridad y transparencia a la familia, desarticulando muchos de los potenciales conflictos entre las diferentes ramas familiares. Las cuentas claras y el chocolate espeso, decía mi abuela. Por eso, en el Anexo al Código de Mejores Prácticas Corporativas recién publicado se establece que será función del Consejo: “Cerciorarse que todos los accionistas reciban un trato igualitario, se respeten sus derechos, se protejan sus intereses y se les dé acceso a la información de la sociedad”, además de “dar certidumbre y confianza a los inversionistas y a los terceros interesados, sobre la conducción honesta y responsable de los negocios de la sociedad”.

En la práctica, esto nos ayuda mucho para dar tranquilidad a los fundadores sobre que las siguientes generaciones llevarán en armonía los acuerdos y la dirección de la empresa, y con transparencia los repartos de utilidades, además de que el Consejo de Administración es una escuela donde los fundadores pueden transmitir a las siguientes generaciones todas aquellas sensaciones que se tienen al momento de resolver sobre uno u otro tema en específico. La función de los fundadores como Presidente del Consejo – incluso de forma vitalicia – es de gran ayuda como respaldo moral en la transición del mando. Hay que recordar que la sucesión debe ser un proceso, no un evento.   

Desde mi punto de vista, la principal razón para optar por tener un Consejo de Administración, es porque esto nos permite profesionalizar la toma de decisiones. En un mundo tan cambiante, en donde cada vez necesitamos mayores perspectivas para tomar decisiones asertivas, la visión conjunta de diferentes personas en las que podemos confiar nos puede ampliar el panorama, y esto nos ayuda también a cumplir con otra de las necesidades de nuestros tiempos, que esincorporar la innovación a la cultura organizacional de nuestras empresas.

También hay que reconocer, que es un paso complicado. En mi experiencia, montar un Consejo Consultivo como paso previo al Consejo de Administración ha ayudado para entender las dinámicas y la disciplina necesaria, así como para transitar los paradigmas que esta decisión fundamental tiene en las Empresas Familiares.

Pero en cualquier escenario, es una herramienta indispensable si el deseo de trascendencia armónica es compartido por el grupo familiar.

Mtro. Fernando Todd

Consultor Senior

Centro de Empresas Familiares

Universidad de Monterrey

[email protected]

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Gobierno Corporativo

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho.”

– Antoine de Saint-Exupéry

Gobierno Corporativo.

A veces vestimos las palabras con significados elegantes, como para hacernos los interesantes.

Quizá por eso, al hablar de Gobierno Corporativo parece que hablamos de algo distante para el grueso de las Empresas en Latinoamérica. Suena a transnacional, suena a empresa que cotiza en Bolsa. Suena, a que no es para una empresa familiar.

Sin embargo, cuando somos un poquito más pacientes, podemos tirar de las etimologías y encontrar, – por ejemplo-, que según sus raíces latinas y griegas, la palabra Gobierno deriva de “pilotar un barco”.

Entendemos el Gobierno Corporativo como el sistema bajo el cual las empresas son dirigidas y controladas.  La gestión se ejecuta a través del Órgano de Administración (preferentemente un Consejo de Administración), la Asamblea de Accionistas (o socios, en su caso) y el Órgano de Vigilancia. La integración y funcionamiento de los mismos y su relación de enlace con los Socios o Accionistas, el Consejo y los Directores es lo que conocemos como Gobierno Corporativo

En 2018 (que hoy pareciera tan lejano), se publicó por parte del Consejo Coordinador Empresarial la última versión al Código de Mejores Prácticas Corporativas y ya desde entonces se hablaba de que el Gobierno Corporativo era una de las prioridades en la agenda nacional.

En el escenario en el que nos encontramos hoy, podemos decir que esta urgencia no solo se mantiene sino que se ha acrecentado. Quizá por eso, esta semana se publicó un anexo al Código en donde se incorporan funciones muy importantes al Consejo de Administración, como incorporar la innovación a la cultura y forma de pensar de las empresas, establecer planes de sucesión de los directivos importantes e incorporar cada vez más a las mujeres en los asientos del Consejo.

En época de marejada, es importante profesionalizar la manera en que piloteamos el barco. El Gobierno Corporativo puede ayudarnos entre otras cosas, a agrupar los intereses de nuestra familia, definir el rumbo estratégico de nuestro grupo empresarial y familiar, evitar conflictos, orientarnos a la innovación como parte integral de nuestra cultura organizacional y establecer las bases de la continuidad y la trascendencia. Son tiempos complicados, pero ningún mar en calma hizo experto a un marinero.

Fernando Todd; MDUE

Consultor del Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey

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La Importancia del Gobierno Corporativo en las Empresas Familiares en la nueva realidad

El Centro de Empresas Familiares llevará a cabo el webinar gratuito titulado: «La Importancia del Gobierno Corporativo en las Empresas Familiares en la nueva realidad» a cargo de Fernando Todd, Consultor del Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey.

La cita es el jueves 4 de Noviembre a las 10:00 hr. por medio de la plataforma Zoom con duración estimada de una hora, con esquema aproximado 40 minutos de plática y 20 sesión de preguntas y respuestas.

Objetivo: 

Platicaremos de la importancia que tiene en las Empresas Familiares la implementación de Gobierno Corporativo como una herramienta para fortalecerse en medio de los escenarios a los que nos enfrentamos con la Nueva Realidad.

Para tener acceso al webinar es necesario llenar sus datos en esta liga y recibirá la liga por correo electrónico: https://bit.ly/3Ev4BCb

Fernando Todd, MDUE.

Es Abogado con 20 años de experiencia en el ramo corporativo. Es egresado de la Universidad Iberoamericana y con Maestría en Derecho de la Unión Europea por la Universidad Complutense de Madrid, España.

En el ramo profesional ha estado al frente del departamento jurídico corporativo de Grupo Industrial Lala, SAB de CV,  y ha sido Asociado en la firma internacional Thompson & Knight en la oficina Monterrey. 

Actualmente es Consejero en diferentes empresas familiares de México y el extranjero, además de ser fundador del Centro Mexicano de la Familia Empresaria, AC, organización no gubernamental que agrupa a Empresas Familiares, catedráticos y consultores de todo el país y VP de Familias Empresarias Iberoamericanas.

 Colaborador en medios de comunicación tradicionales y digitales, a través de platicas, conferencias y el desarrollo de contenido en su blog www.fernandotodd.com.

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El Código de Honor Familiar para la Familia Empresaria

El Centro de Empresas Familiares llevará a cabo el webinar gratuito titulado: «El Código de Honor Familiar para la Familia Empresaria» a cargo de Arturo Rivadeneira, Director del Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey.

La cita es el jueves 28 de Octubre a las 10:00 hr. por medio de la plataforma Zoom con duración estimada de una hora, con esquema aproximado 40 minutos de plática y 20 sesión de preguntas y respuestas.

Objetivo: Compartir los lineamientos de la herramienta del Código de Honor Familiar para fortalecer un mejor comportamiento de los propietarios en torno de la empresa, familia y patrimonio.

Para tener acceso al webinar es necesario llenar sus datos en esta liga y recibirá la liga por correo electrónico: https://us02web.zoom.us/webinar/register/WN_J58rtD2HSyu482Ps50p6xw

ARTURO RIVADENEIRA, MDEF.

  • Presidente y fundador de la firma en Dirección de Empresas Familiares “FAMBUSINESS”.
  • Director del Centro de Empresas Familiares de la Universidad de
    Monterrey, México.
  • Máster en Dirección de Empresas Familiares, Universidad Salamanca,
    España.
  • Candidato a máster en Matrimonio y Familia, Universidad de Navarra,
    España.
  • Certificado en Programa Internacional de Family Business en el INCAE Business School y Cornell University.
  • Programa «Empresa Familiar Exitosa» del IAE Business School de la
    Universidad Austral de Argentina.
  • Programa en Empresas Familiares, Tecnológico de Monterrey.
    Seminario en el IDE Business School de Empresas Familiares
    Profesionales y Dirección Estratégica de Talento Humano.
  • Becado en India y China para programas internacionales en Alta
    Gerencia.
  • Actualmente instructor y conferencista en temas de empresas
    familiares, cámaras de comercio a nivel nacional e internacional.
    Seminarios nacionales e internacionales en Gestión de Conflictos y
    Mediación.
  • Integrante de la red de empresas familiares en el IME Business School,
    Salamanca, España.
  • Asesor de empresas de estructura familiar a nivel nacional e
    internacional.
  • Forma parte de algunos directorios de grupos corporativos
    nacionales e internacionales

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UN LÍDER NO VALORADO

UN LÍDER NO VALORADO

En ocasiones, en el ámbito de las empresas familiares, el peso de las responsabilidades y el compromiso no se encuentra equilibrado y se evidencian situaciones injustas que con el tiempo se instalan en la convivencia familiar, generando controversias y afectando las relaciones filiales.

Una de estas injustas situaciones, se da cuando la familia siendo consciente de las grandes capacidades profesionales y personales que tiene el líder del negocio, para solventar cualquier tipo de situación o proyecto, deposita sobre este todo tipo de responsabilidad derivada de su cargo y aun así le suman peso con otro número de preocupaciones, deberes y hasta problemas personales.

Esto, hace que el gran líder del negocio de la empresa familiar deba llevar el control de un sinnúmero de situaciones y aspectos que se convierten con el tiempo en una carga demasiado pesada. Este sacrificio no valorado genera situaciones de inconformismo e insatisfacción que perfectamente pueden ser los generadores de incomodidad y frustración.

Es importante recordar que, como familia tenemos en compromiso moral de apoyar a nuestro líder en todo momento y toda situación, evitar sumarle problemas o distracciones también es nuestra tarea.

Algo aún más decepcionante se presenta cuando, pese a ese sobre esfuerzo al que se ve obligado el líder a asumir, la familia exige de la empresa la rendición constante de los ingresos y el cumplimiento puntual de aquellos beneficios que creen merecer por el solo hecho de ser familia.

En ocasiones, los familiares olvidan que deben demostrar un verdadero sentido de pertenencia y respeto por el negocio, después de todo, no sería justo que todo el trabajo y esfuerzo de los fundadores corra riesgos y se exponga el negocio a una posible quiebra por causa de la irresponsabilidad y descuido de generaciones próximas.

Ver a la empresa como una gran caja chica de donde siempre se podrá disponer de dinero, es un grave error, que en ocasiones lleva a la empresa a la quiebra inminente, terminando por ser valorada lamentablemente cuando no hay nada que hacer.

En conclusión, los hechos que lleven a no valorar debidamente a un gran líder con el tiempo, a mediano o largo plazo comienzan a cosechar frutos nocivos para la empresa familiar, llegando a escalar a instancias impensables. Recibir, aceptar y aprender de un liderazgo comprometido y responsable es un beneficio que no se debería desaprovechar.

Arturo Rivadeneira Ávila, MDEF

Director del Centro de Empresas Familiares

Universidad de Monterrey

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LA EMPRESA FAMILIAR, UN TRABAJO DE CONSTANTES RETOS EMOCIONALES EN FAMILIA

LA EMPRESA FAMILIAR, UN TRABAJO DE CONSTANTES RETOS EMOCIONALES EN FAMILIA

Mucho hemos hablado de las bondades que ofrece el trabajar en la empresa familiar, de las emociones que genera y los valores que se fortalecen o surgen durante la marcha.

Sin embargo, existe una parte importante a tratar, la cual hace referencia a todas aquellas situaciones irónicas en las que pese a tener las mejores intenciones para trabajar en familia, las diversas situaciones y controversias hacen que no se cumpla con dicho objetivo y que, por el contrario, los resultados vayan en total contracorriente, trayendo consigo consecuencias desfavorables y decepciones.

En ocasiones, no saber manejar las emociones, puede conllevar a que una empresa familiar que cuenta hasta con 30 años de vigencia, por ejemplo, tras una discusión entre hermanos, cierre sus puertas para siempre. 

Más allá de mencionar los factores que se deben fortalecer para mantener la empresa familiar unida, hoy lo que se pretende es, mencionar aquellas situaciones adversas que se presentan en la cotidianidad de los negocios familiares.

Otro tema controversial surge al momento de contratar la figura de consultor como apoyo, confidente y asesor. Aunque el punto de partida son las mejores intenciones con las que se vincula esta figura a la empresa familiar, no siempre esta persona causa un impacto positivo que fortalezca las relaciones familiares, sino que, irónicamente su trabajo influye al contrario; por ejemplo, han existido casos en que se contrata a un consultor y este termina influenciando para que se genere un despido y con este crea un gran problema a nivel no solo de empresa sino de familia, quebrando por completo los esquemas de sana convivencia en el núcleo filial.

Es desalentador también, cuando se evidencian grietas en la comunicación entre hijos y padre fundador; si bien, se sabe que no todo puede ser perfecto en temas de comunicación, dado que, la cotidianidad implica que se incurra en faltas leves de expresión o entendimiento de los mensajes, en ocasiones, las consecuencias de dejar avanzar este tipo de fallas, causa que el fundador, por ejemplo, no escuche o no atienda los consejos que su propio hijo con la mejor intención posible y además con conocimiento fiable, ofrezca en pro del mejoramiento de la empresa. Y, que, por el contrario, ante esta situación, si atienda con sagrada confianza, aquellos consejos que le da el consultor, excluyendo y denigrando por completo las opiniones de su propio hijo. Causándose para siempre la ruptura, de una de las relaciones más importantes para la vida de cualquier ser humano, la relación son su padre-hijo.

Otra situación con reflejos de ironía, que juega un papel disociador en la empresa familiar, se da cuando con las mejores intenciones se vincula a un familiar político a la empresa esperando su mejor apoyo y trabajo hacia la misma, y, por el contrario, se consigue que no aporte nada beneficioso, exigiendo irónicamente que se le retribuyan favores especiales, favoritismo o consideraciones que claramente, no merece.

No hacer frente a los problemas desde el inicio, trae consigo tarde o temprano, consecuencias lamentables. Existen casos, en los que el ambiente laboral y familiar es de tanta tensión que los hijos en su mayoría o una parte, o, uno de ellos, no demuestran interés por hacer parte del negocio de la familia, tomando un camino diferente, trabajando en otros campos o creando en ocasiones, su propio emprendimiento, o en situaciones más lamentables, trabajando para la competencia.

Finalmente, y para concluir, exponer uno de los escenarios irónicos más desalentadores y decepcionantes. Recordando el adagio popular: “Nadie sabe para quién trabaja”.

Un padre fundador siempre da lo mejor de sí, para su familia y la empresa que llevará su legado, sus sacrificios son constantes y relevantes, sin embargo, el exceso de confianza y la buena voluntad hacen que ponga las manos sobre el fuego por sus hijos, quienes al heredar la empresa lo primero que hacen es despedirle o desvincular a su padre de todo tipo de nexo que tenga con la organización. Generando consigo una decepción lamentable.

Y, configurando de esta manera, otra situación de absurda ironía en el campo de la empresa familiar.

Arturo Rivadeneira Ávila, MDEF

Director del Centro de Empresas Familiares

Universidad de Monterrey

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EL HONOR DE LIDERAR LA EMPRESA FAMILIAR

EL HONOR DE LIDERAR LA EMPRESA FAMILIAR

Porque creemos en el carácter, la tenacidad y los valores de aquellos aguerridos líderes de empresas familiares, hoy, hemos decidido hablarte de ellos y reseñar aquellos aspectos que los hacen tan importantes dentro del campo del liderazgo económico a nivel global.

Si hay una característica que predomina sobre tantas, es la conciencia, si, la conciencia para saber sobrellevar con compromiso un rol sobre el que recaen varias responsabilidades, ser conscientes de que, cada decisión tomada ha de inferir sobre todo un equipo y que las consecuencias de la misma sean buenas o malas, escalan a nivel general dentro de la organización. Así mismo, aquello que dejemos de hacer ha de ser pensado previo análisis de cómo ha de beneficiarnos a todos.  

Un verdadero líder se caracteriza por tener claro que no solamente se necesita “autoridad” para llevar las riendas de una empresa, en el caso de las empresas familiares, es importante reconocer que más que autoridad, hay que cuidar del honor que se tiene ser la cabeza de un negocio en el que, sus seres más queridos (familia) han depositado sus intereses económicos.

Si caemos en el error de considerar que el liderazgo ha de ser predominado solamente por la autoridad, probablemente consigamos que las acciones de todas las personas que hacen parte de nuestro equipo asuman el cumplimiento de sus tareas por obligación más no por compromiso, como se espera. Es por todo esto, que el honor de un líder de empresa familiar está compuesto por valores altamente importantes en la escala del desempeño empresarial ético y justo.

Cuando se tiene en cuenta que el verdadero honor, está compuesto de valores personales que han de beneficiar a todos los involucrados en la empresa familiar, (familia, clientes, colaboradores, etc.) el líder reconoce y cuida los valores de los demás tanto como los suyos, porque sabe que son un capital intangible de suma importancia para la organización. Este reconocimiento, ante los ojos de los demás no solamente deja ver el lado más humano y consciente del líder, sino que empieza a marcar un ejemplo que todos han de querer seguir; mostrarse compasivo frente a las vicisitudes por las que pueda pasar su equipo, también ha de aportar a que sobresalga su lado compasivo, generando confianza en ambiente laboral adecuado para que se respire dentro de la empresa una sana comunicación.

Cuando desde la cabeza de la empresa se marcan como ejemplos actitudes, o mejor, cualidades como la anterior, sin llegar a tener la necesidad de imponer nada, el equipo comienza a seguir aquellas pautas como legado, sin dejar de reconocer que quien marca la dirección de la empresa, es el líder.

Otro factor importante que ha de marcar la honorabilidad de todo líder de empresa familiar es la confianza. Tanto la que ofrece/genera, como la que deposita sobre las decisiones de su familia y colaboradores.

Un buen líder de la empresa familiar tiene claro que cada una de sus decisiones están apoyadas por un voto de confianza muy importante en el que la familia ha creído con fe, por esto se hace consciente de su responsabilidad y no toma decisiones aceleradas o por conveniencia personal; siendo responsable e inteligente en esto, es muy fácil que su actuar y sus pasos generen cada vez más confianza.  Su honor, así se va midiendo por los grados de confianza depositados que con el tiempo se van haciendo más relevantes.

Por otro lado, y no menos importante, lo anterior se trata de la confianza con la que un líder delega sobre sus colaboradores o familiares, tareas, comenzando por aquellas sencillas que considere necesarias para empezar a probar las habilidades de su equipo, las cuales, a medida que pasa el tiempo van escalando en diferentes niveles de responsabilidad o retos, profesionalmente hablando. Este tipo de acciones contribuyen a un proceso interesante de escalamiento de aptitudes y compromisos, los cuales generan satisfacción en el colaborador o familiar, porque gracias a esta confianza generada por su líder, se va afianzando su seguridad profesional de cara a las responsabilidades que tenga bajo su cargo en la organización.

Este tipo de actitudes sin duda, han de crear un perfil interesante del líder de empresa familiar, porque va encaminado a que su equipo se rete así mismo y se supere, dando de sí lo mejor siempre. El honor de un gran líder no persigue estar por encima de los demás y demostrar a toda costa esa supuesta superioridad, no, un verdadero líder honorable, sabe que eso no es necesario para comandar la dirección de la empresa/familia, lo que sí persigue es que los demás sean incluso mejor que este, fortaleciendo constantemente los mejores valores de su equipo y animándolos a superarse en cada reto. 

El honor de ser la cabeza de un negocio familiar, supone que más que ser un gerente, jefe, como se le quiera llamar, esta figura sea un ejemplo claro de todas las cualidades y valores que se forjaron en el seno del hogar y que ahora se reflejan en el negocio, la diferencia entre un líder honorable y un simple jefe es que, este segundo, aunque tenga la capacidad de dirigir y supervisar un grupo de personas, no es consciente del potencial de tener un equipo, y de hecho, no reconoce realmente el concepto de trabajo en equipo.

El honor del líder se ha de medir por la calidad de se ser humano que puede llegar a ser, siempre interesado en capacitar a los demás, a generarse confianza en todo aspecto y reducir siempre la lejanía, porque es consciente que para que su equipo funcione como el engranaje de un reloj suizo, se necesitan aliados más que simples colaboradores.

Arturo Rivadeneira, MDEF.

Director del Centro de Empresas Familiares

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Cambios organizacionales del Centro de Empresas Familiares

Queremos comunicarles algunos cambios organizacionales que se presentan a partir del 1ro. de Octubre 2021 dentro del equipo de trabajo del Centro de Empresas Familiares, y compartirles sus respectivos datos de contacto.

Desde el año 2014 al 30 se septiembre 2021, el Dr. José Ángel Vázquez Villalpando se había desempeñado como Director del Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey, organismo dedicado a la investigación, programas académicos y de consultoría en apoyo a la familia empresaria.

Muchas gracias al Dr. José Ángel por su excelente labor y poner en alto el nombre de la Universidad de Monterrey dentro de la comunidad de empresarios, deseamos mucho éxito en los siguientes proyectos personales,

Doctor en Economía y Empresa por la Universidad Ramón Llull en Barcelona, Maestría en Ingeniería con especialidad en Sistemas de Proceso y en Maestría en Administración, Certificación del Curso Internacional de Consultores en Empresa Familiar en España.
Durante 12 años ha impartido cátedras en maestría en las áreas de Competitividad en la Universidad Iberoamericana (ITESO) en Guadalajara y actualmente es catedrático de Administración de Empresas Familiares a nivel profesional y en la Maestría de Administración de la Universidad de Monterrey en la cátedra de Innovación en Modelos de Negocio.
Consultor para familias empresarias en temas de Protocolo Familiar y Procesos de Sucesión.

El Ing. Arturo Rivadeneira se integra desde Octubre 2021, como Director de Empresas Familiares, quien cuenta con amplia experiencia en el manejo de empresas familiares y aporta gran conocimiento de las mismas a nivel internacional. ¡Enhorabuena, y todo el éxito en este nuevo cargo!

Los datos de contacto de Arturo son:

Correo electrónico: [email protected]

Teléfono: 593997444272

Presidente y fundador de la firma en Dirección de Empresas Familiares “FAMBUSINESS”.
Director del Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey, México.
Máster en Dirección de Empresas Familiares, Universidad Salamanca, España.
Candidato a máster en Matrimonio y Familia, Universidad de Navarra, España.
Certificado en Programa Internacional de Family Business en el INCAE Business School y Cornell University.
Programa «Empresa Familiar Exitosa» del IAE Business School de la Universidad Austral de Argentina.
Programa en Empresas Familiares, Tecnológico de Monterrey.
Seminario en el IDE Business School de Empresas Familiares
Profesionales y Dirección Estratégica de Talento Humano.
Becado en India y China para programas internacionales en Alta Gerencia.
Actualmente instructor y conferencista en temas de empresas familiares, cámaras de comercio a nivel nacional e internacional.
Seminarios nacionales e internacionales en Gestión de Conflictos y Mediación.
Integrante de la red de empresas familiares en el IME Business School, Salamanca, España.
Asesor de empresas de estructura familiar a nivel nacional e internacional.
Forma parte de algunos directorios de grupos corporativos
nacionales e internacionales

Fernando Todd se desempeñará como Consultor del Centro de Empresas Familiares, quien tiene excelente trayectoria en materia de consultoría a empresarios, ¡bienvenido al equipo!.

Los datos de contacto de Fernando son:

Correo electrónico: [email protected]

Teléfono: 8717274219

Abogado con 20 años de experiencia en el ramo corporativo. Es egresado de la Universidad Iberoamericana y cuenta con una Maestría en Derecho de la Unión Europea por la Universidad Complutense de Madrid, España.
En el ramo profesional ha estado al frente del departamento jurídico corporativo de Grupo Industrial Lala, SAB de CV y ha sido Asociado en la firma internacional Thompson & Knight en la oficina Monterrey. Como abogado ha asesorado empresas mexicanas, canadienses y norteamericanas.
Desde hace algunos años se ha especializado en la negociación de protocolos familiares para empresas de diferentes sectores y en la implementación de sistemas de Gobierno Corporativo. Actualmente es Consejero en diferentes empresas familiares de México y el extranjero, además de ser Socio Fundador del Centro Mexicano de la Familia Empresaria, AC, organización no gubernamental que agrupa a Empresas Familiares, catedráticos y consultores de todo el país. 
Colaborador en medios de comunicación tradicionales y digitales. Participa de manera activa en diversos foros en América Latina para difundir la importancia de la profesionalización de las empresas de familia. 

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El Gobierno Corporativo, el desafío de la creación de valor

El Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey, llevará a cabo un webinar a cargo de la Dra. Mónica Villagómez el 2 de septiembre a las 10:00 a.m. titulado: «El Gobierno Corporativo. El desafío de la creación de valor”

Contenido:

1. Gobierno Corporativo no es solo la suma de buenas prácticas.  Gobierno Corporativo es un Sistema que se basa en la convicción de los principios adoptados, como generadora de compromisos para el largo plazo.

2. Si el Sistema de Gobierno Corporativo no crea valor para la empresa, los accionistas, los colaboradores y las partes relacionadas y es solamente para cumplir con la ley es mejor no tenerlo.

3. Gobierno Corporativo va de la mano con el modelo de negocio, la estrategia, el propósito y la sustentabilidad de la empresa.

4. En Empresas Familiares el Gobierno Corporativo y la Estrategia Familiar, aunque sean distintas, tienen que apoyarse mutuamente.

Para registrarte es necesario llenar tus datos en esta liga:https://us02web.zoom.us/webinar/register/WN_o2Q_Yiv1Q6u7ejxJkURvCw

Dra. Mónica Villagómez

 Formación: ·Abogada y Doctora en Jurisprudencia por la Universidad Católica de Cuenca en Ecuador ·Ha sido Profesora en la Universidad de las Américas UDLA en Quito Ecuador, Universidad de los Hemisferios de Quito Ecuador, Universidad Católica de Guayaquil, en Ecuador

Experiencia: •Presidente Ejecutiva de la Bolsa de Valores de Quito (2002-2014). •Presidente Directorio de la Bolsa de Valores de Quito (2013-2016). •Promotora y Vicepresidente del Instituto Ecuatoriano de Gobernanza Corporativa desde su creación en el año 2012 al 2018. •Presidente Consejo de Cámaras y Asociaciones de la Producción (2014-2015). •Asociada Despacho Jurídico Noboa, Peña y Torres (2016-2019). •Assertum Asesores C. Ltda. Empresa propia formada para consultoría y asesoría de Gobierno Corporativo y Gobierno de Empresas Familiares. Asesoría para la conformación y dinámica de consejos directivos de empresas, gremios y fundaciones. •En la actualidad miembro de Consejos Directivos de compañías del sector financiero, industrial, comercial, pesquero y seguros; así como de entidades gremiales empresariales y fundaciones.

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