Diplomado en Gestión y Dirección de empresas familiares 2021

OBJETIVO GENERAL: Desarrollar en los participantes habilidades para el manejo eficaz de la empresa y la familia; así como, el conocimiento de elementos necesarios para diseñar planes estratégicos que aseguren una exitosa gestión empresarial.

DIRIGIDO A:

Empresarios fundadores, empresarios en formación, miembros de familias empresarias que sean responsables de una empresa familiar y personas interesadas en contar con una visión integral de la administración estratégica y de la aplicación de órganos y estructuras de gobierno tanto para la familia como para la empresa.

METODOLOGÍA:

Los módulos 1, 2, 3, 4, 5, 6 y cierre se darán totalmente en línea los días y las horas asignadas.

Exposición de conceptos, casos prácticos, ejercicios prácticos. Dinámica de grupos.

FECHAS:

*El 19 de mayo la sesión inicia a las 6.00 pm.

Módulo I.         19, 20, 26 y 27 de Mayo

Módulo II.        23, 24, 30 de Junio y 1 de Julio

Módulo III.       18, 19, 25 y 26 de Agosto

Módulo IV.      22, 23, 29 y 30 de Septiembre

Módulo V.       20, 21, 27 y 28 de Octubre

Módulo VI.      17, 18, 24 y 25 de Noviembre

Módulo de cierre. 1 y 2 de Diciembre

DURACIÓN:

66 horas

10 horas en cada módulo y uno de cierre de 6 hrs.

HORARIOS: Los horarios serán los miércoles de 18:00 a 20:30 hrs y los jueves de 18:00 a 20:30 hrs en donde cada módulo se dará en dos semanas consecutivas.

LUGAR:

Salas virtuales ZOOM.

INVERSIÓN:

$23,700

BENEFICIOS DEL PROGRAMA PARA LA EMPRESA

Impulsar la visión y el pensamiento estratégico de las familias empresarias propietarias de una empresa familiar, basándose en el concientización de la formulación e implementación del Protocolo Familiar, definir sus órganos de gobierno y los planes de incorporación de miembros de la familia a la empresa familiar.

TEMARIO:   Módulo I: Introducción al Modelo de Gestión de la Familia Empresaria Objetivo: Identificar las interrelaciones que se presentan entre Empresa y Familia y la manera en que pueden fortalecer la estructura de una empresa familiar a través de la aplicación de un Modelo de Gestión. Facilitador: Dr. Jorge Durán E. Director del Centro de Investigación de  Empresas Familiares Universidad de las Américas, Puebla
  Temas:  
1.         ¿Qué es la Empresa Familiar?
2.         Razones de utilización de un Modelo de gestión
3.         Modelo de Gestión de la familia empresaria
4.         Cultura y valores familiares
5.         Estructura y órganos de gobierno
6.         Emprendimiento en la empresa familiar
7.         Sucesión y Patrimonio
8.         Dirección profesional de la empresa familiar    
Módulo II: Estrategia y Visión Objetivo: Adquirir las técnicas para formular planes estratégicos donde se puedan integrar los objetivos de la empresa y los objetivos de la familia. Facilitador: Lic. Lourdes de la Peza IESDE (Instituto de Estudios Superiores en Dirección de Empresas) en la ciudad de Puebla.  
Temas:  
1.         Filosofía de la familia empresaria y las razones para mantenerse unidos
2.         Modelo de los 3 círculos en la empresa familiar. Implicaciones e interacciones
3.         Lineamientos estratégicos Empresa-Familia.
4.         Visión de la familia y su alineación con la visión de la empresa
5.         Análisis FODA (Fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas) de la familia empresaria
6.         Valores.  Fortaleza en la empresa familiar
7.   Estrategias para integración de miembros familiares a la empresa
8.   Conflictos familiares. Manejo y análisis    

Módulo III: Estructura y Gobierno Objetivo: Identificar los procesos para llegar a los acuerdos familiares que permitan generar políticas y estructuras de gobierno tanto para la familia como para la empresa. Facilitador: Guillermo Salazar Exaudi Family Business Consulting Houston, Tx  
Temas:  
1.         El Protocolo Familiar
2.         El Consejo Familiar
3.         La Asamblea de accionistas familiares
4.         El Consejo de Administración
5.         El Comité Directivo
6.         Adhesión a los consejos de los miembros familiares  

Módulo IV: Sucesión y Patrimonio Objetivo: Conocer los conceptos y escenarios para lograr un proceso de sucesión exitoso en la empresa familiar. Facilitador: Lic. Carlos Nieto Profesor y Consultor en Empresas Familiares IESDE (Instituto de Estudios Superiores en Dirección de Empresas) en la ciudad de Puebla.  
Temas:  
1.         Estilos de liderazgo de la empresa familiar
2.         Miembros de la siguiente generación
a.         Capacitación y desarrollo
b.         Planes de vida y carrera
3.         Plan de sucesión
4.         Métodos para la definición del sucesor en la empresa familiar
5.         Planes de retiro y jubilación
6.         Planeación en la sucesión de la propiedad de la empresa familiar      

Módulo V: Gestión Profesional de la Empresa Familiar Objetivo: Definir las condiciones adecuadas para la Dirección profesional de la empresa familiar; así mismo, asegurar la correcta incorporación de colaboradores familiares o no en la empresa. Facilitador: Dr. Rolando J. Porchini Director Socio Instituto Stratega de Alta Dirección, Monterrey, N.L.   Temas:  
1.         La estrategia competitiva y el plan de negocios de la empresa familiar
2.         Análisis de los Indicadores Clave de desempeño
3.         La ventaja competitiva y la rentabilidad del negocio
4.         Seguimiento y control de la operación
5.         Políticas de capital humano
6.         Políticas de contratación de los miembros de la familia en la empresa familiar
7.         Casos de éxito  

Módulo VI: Cambio y Cultura Organizacional Objetivo: Identificar los elementos y actividades importantes para realizar cambios y transformaciones en la cultura organizacional del negocio familiar Facilitador: Dra. Patricia Núñez Consultora  
Temas:  
1.         Importancia de la cultura familiar y organizacional
2.         Administrando el cambio para la transformación
3.         Liderazgo, motor de la cultura organizacional
4.         Ética y valores en la administración del negocio familiar
5.         Análisis de paradigmas de cambio en la empresa familiar
6.         Cultura de colaboración a través del diálogo  

Módulo de cierre Objetivo: Uso práctico de un diagnóstico de la situación actual de la empresa familiar y su relación con las diferentes  metodologías establecidas en los módulos del diplomado. Facilitador: Dr. José Ángel Vázquez Villalpando Director Centro de Empresas Familiares UDEM, Monterrey, N.L.  
Temas:  
1.         Aplicación de diagnóstico de cada familia empresaria
2.         Revisión de las metodologías a aplicar basado en el modelo de los 3 circulos: Empresa – Familia – Propiedad
3.         Análisis situacional de cada familia empresaria para ver la aplicación de los diferentes temas vistos en el transcurso del diplomado .        
4. Aplicaciones prácticas del uso de las diferentes metodologías y como llevarlas a cabo en cada familia empresaria          
Para mayor información: https://www.empresasfamiliares.info/d2021/
Registro al Diplomado: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSch0MR2OeE1MLC6RWDX9g-ntNgKcFXlLQtrAIWxDZNDka5ZTw/viewform?usp=send_form

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Rebrote, el resurgimiento de talentos, sueños y el propósito de negocio

Agarzelim Álvarez

Agarzelim ÁlvarezFuente: Cortesía

Haya o no rebrote del Covid-19, lo que sí es claro es que hay un “rebrote” de talentos, sueños y de un renovado enfoque en el propósito. Tanto en el ámbito personal como en el de los negocios se redescubren y replantean estos elementos, pilares del crecimiento.

En el ámbito personal, estos meses hemos encontrado talentos que teníamos olvidados o desarrollamos otros que desconocíamos pudiéramos realizar, desde cocinar algún platillo en particular, cortar el cabello a nuestros hijos, escribir un poema, hacer yoga o meditar, entre otros. Esto nos ha llenado de orgullo en ocasiones o de una humilde consciencia de nuestros alcances y limitaciones en otras.

Mientras que, en el mundo de los negocios, también hay un redescubrimiento de talentos, tanto en las capacidades de la organización para adoptar-adaptar procesos que se adecúen al contexto y demandas actuales, como en la identificación del talento de algunos colaboradores cuyas habilidades destacan hoy más que antes. Como, por ejemplo, el descubrir a la/el colaborador con gran capacidad de mantener unido a su equipo en tiempos de crisis a través de un liderazgo empático, o aquel colaborador introvertido que hoy es más productivo trabajando desde casa, entre muchos otros talentos en el o del negocio.

En cuanto al “rebrote de sueños” que hoy observamos, desde el aspecto personal podríamos mencionar el sueño de muchos de poder emprender un negocio propio, el cual es comúnmente un ideal que no se prioriza adecuadamente, y que hoy el Covid-19 brinda la oportunidad y el tiempo para llevarlo a cabo. Otro sueño recurrente en algunos, es el de pasar más tiempo con la familia, y aunque de una forma más obligada que voluntaria, también se ha concedido estos meses. Por otro lado, en las organizaciones, sobre todo en aquellas que están llevando a cabo procesos de innovación, este rebrote de sueños también se ha dado. Algunos de ellos son sueños empolvados y de tiempo atrás, que tal vez en su momento no fueron visualizados como relevantes para el negocio, como el de conquistar el mercado de consumidores finales en un negocio que enfoca sus esfuerzos en el mercado de negocios (o B2B); y algunos otros nuevos sueños que prometen tener futuro en una nueva normalidad, como el de migrar de la tienda física al comercio en línea. Como ejemplo tenemos a las empresas que han actuado con velocidad en la adaptación en estos tiempos de crisis, y decidieron lanzar su tienda en línea o implementar el canal pick & go o para llevar.

Este resurgimiento y en ocasiones cumplimiento de sueños en el contexto actual, ha originado también cambios de visión y comprensión de nuestro rol en la sociedad y en el mundo. Y es aquí donde el concepto de propósito se vuelve relevante. Desde el punto de vista de negocios, toda empresa tiene un propósito. Decía Peter Drucker, considerado el padre de la administración, que el propósito de toda organización es crear un cliente. Y lo es, ya que no existe empresa hasta que se genera su primer intercambio comercial con un cliente. Sin embargo, hoy el concepto de propósito de negocio también se redefine y crece. El propósito es la razón por la que el negocio existe, la fuente inspiradora que motiva el nacimiento de un proyecto y que trasciende en la generación de bienestar común, la lógica intrínseca que conecta y da sentido al día a día de los colaboradores en la búsqueda de impactar positivamente al mundo, el espíritu motor que da sentido a la operación de la organización al buscar construir un mejor futuro.

Sin duda, el rol de un negocio con propósito es lo que más ha resonado en esta época de crisis y disrupción, y el “rebrote” de la preocupación por su impacto en el entorno ha puesto a reflexionar y replantear la estrategia de varias empresas con la idea de mantener una congruencia con el propósito que persiguen o desean perseguir.

Un estudio reciente de Euromonitor sobre la migración y el cambio de enfoque de la sustentabilidad al de la organización con propósito, confirma que el brote del Covid-19 ha demostrado el enorme impacto que las empresas con propósito pueden tener en la sociedad. En los próximos meses, los líderes de empresas enfrentarán una mayor presión para ayudar a construir un futuro más saludable, socialmente inclusivo y más respetuoso con el mundo natural, y en este sentido, el adoptar modelos de negocio que tengan un impacto general positivo será la nueva norma. Este replanteamiento no es sencillo y requiere reflexión profunda hacia el interior de la organización, es un acto de contrición que a su vez demanda visión a futuro, valentía en su replanteamiento y determinación en su cumplimiento.

Desde el punto de vista personal, nos replanteamos lo que valoramos como importante, la definición del concepto de bienestar, y nuestro propósito de vida. Y en algunos de nosotros, estas reflexiones y replanteamientos han provocado cambios de patrones de comportamiento permanentes y redefinición de prioridades en la vida, ahora con una consciencia mejor entendida del impacto del bienestar individual en el bienestar común. Y usted, ¿ya tiene claro su propósito?

La autora es catedrática en la Escuela de Negocios de la Universidad de Monterrey (UDEM) y miembro del Sistema Nacional de Investigadores (CONACYT). Actualmente combina la docencia, con la investigación y la consultoría de negocios.

Esta es una columna de opinión. Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad única de quien la firma y no hay que hacer que la postura editorial de El Financiero.

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Incertidumbre, el motor para la transformación ágil del negocio

Agarzelim Álvarez y Alejandro Suárez: Incertidumbre, el motor para la transformación ágil del negocio

OPINIÓN MTY UDEM AGARZELIM ÁLVAREZ 06/05/2020 – .

Agarzelim Álvarez

Agarzelim ÁlvarezFuente: Cortesía

La pandemia del Covid-19 representa hoy para las organizaciones una gran oportunidad para evolucionar, ya sea por conveniencia o por supervivencia. Imaginar el futuro se vuelve indispensable para adaptarse y gestionar la disrupción. Y una forma útil para llevarlo a cabo es desde la perspectiva de la transformación, ya que, a través de ésta, una empresa puede redescubrirse, redefinirse y/o cambiar su rumbo para lograr adaptarse. Transformación significa “cambiar de forma manteniendo la identidad”, y en el contexto de los negocios, transformación implica pensar en nuevas formas de operar, conservando la esencia de la marca o del negocio.

Actualmente, aunque cada organización opera y ha sido exitosa de manera diferente, pudiéramos clasificarlas en dos grandes grupos de acuerdo con su cultura de gestión: las tradicionales y las de enfoque ágil. Pero ¿qué diferencia existe entre el enfoque ágil y el enfoque tradicional? Algunas de las diferencias más importantes son: 1) El enfoque tradicional promueve el diseño de planes de gran alcance, alto costo y lenta implementación, mientras que el enfoque ágil opera a través de experimentos pequeños, no costosos y de rápido aprendizaje; 2) En el enfoque tradicional fallar no es opción, en el enfoque ágil se reconocen los errores como medio de aprendizaje; 3) La empresa tradicional trabaja en silos especializados por área, la empresa ágil trabaja en equipos multifuncionales a través de procesos iterativos; 4) La organización tradicional basa su medición del desempeño en indicadores como el ROI (return-on-investment), la participación de mercado e indicadores financieros estandarizados, mientras que la organización ágil utiliza también la contabilidad de la innovación (monitoreo continuo de indicadores que miden el avance hacia el cambio buscado).

Algunas de las empresas que han adoptado exitosamente un enfoque ágil son BBVA, Banregio, Unilever, Cemex y Walmart, entre otras grandes empresas que operan en México. La implementación del enfoque ágil los ha beneficiado en: incrementar la velocidad en el desarrollo de nuevos productos, mayor engagement del consumidor con la marca, identificar nuevos segmentos de mercado, mayor satisfacción de los empleados y ahorros operativos importantes.

Sin embargo, la mayoría de los empresarios que desean migrar hacia el enfoque ágil se encuentran en apuros ante contextos como el actual, y de un día a otro enfrentan múltiples retos, tales como: asegurar la continuidad del negocio, aprender sobre agilidad, probar el enfoque, monitorearlo, promover y comunicar el cambio, y finalmente permearlo como parte de la cultura organizacional. ¿Cómo se puede lograr hacer todo esto en medio de un contexto tan complejo e incierto? Y sobre todo, ¿cómo saber si es conveniente migrar hacia el enfoque ágil o no? Es importante decir que el proceso conlleva tiempo, pero sobre todo, requiere acompañamiento, es decir, contar con la guía de un experto que dibuje el camino a seguir para transitarlo con seguridad es importante. A continuación, compartimos algunas recomendaciones básicas para iniciar un proceso de transformación ágil en la organización:

• Identificar las iniciativas de negocio prioritarias o urgentes ante el entorno actual.

• Identificar líderes dentro de la organización que sean capaces de lograr cambios, por sus características de liderazgo y su experiencia.

• Formar pequeños equipos de trabajo multidisciplinarios para atender estas iniciativas, guiados por los líderes identificados previamente.

• Entrenar a los equipos en métodos de trabajo ágiles: Design Thinking, Scrum y/o prácticas de emprendimiento.

• Permitir a los equipos diseñar experimentos utilizando procesos iterativos de exploración y aprendizaje.

• Identificar los éxitos y los aprendizajes que generan valor para el negocio.

• Trasladar estos descubrimientos al resto del negocio.

• Convertir estos pasos en un proceso que se puede replicar en varias partes de la organización.

El contexto que nos presenta hoy la pandemia del Covid-19 nos obliga a romper paradigmas en la manera de innovar. Iniciar procesos de transformación en la organización utilizando el enfoque de agilidad se vuelve hoy apropiado para gestionar la transformación ante un contexto de incertidumbre. Lo importante será atreverse a experimentar y aprender a iterar. Y usted, ¿ya visualizó su camino hacia la transformación?.

La autora es profesora investigadora en la Escuela de Negocios de la Universidad de Monterrey (UDEM). Tiene un Doctorado en Administración por la EGADE Business School y ha trabajado en la industria de consumo, consultoría y por más de quince años en la industria de educación superior. Actualmente es miembro del Sistema Nacional de Investigadores (CONACYT).

Opine usted: zelim.alvarez@udem.edu

° Alejandro Suárez ha desempeñado varios puestos ejecutivos en la industria de alimentos en México durante 30 años. Es Ingeniero Industrial y de Sistemas del ITESM y tiene una maestría y estudios doctorales en Investigación de Operaciones de The George Washington University.

Opine usted: aluzarte@gmail.com

Esta es una columna de opinión. Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad únicamente de quien la firma y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.

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Los Rollings, los Beatles…y los consultores de empresas familiares

Los «Rollings»​, los Beatles… y los Consultores de Empresas Familiares

Guillermo Salazar

Founder & Managing Director at Exaudi Family Business Consulting

Hace unos años, durante una conferencia que ofrecía sobre empresas familiares, uno de los asistentes me hizo la siguiente pregunta: “Dicen que lo que ha permitido a los Rolling Stones perdurar todos estos años (a diferencia de los Beatles), ha sido la presencia de un psicólogo que ha logrado que los miembros del grupo se mantengan unidos. ¿Se podría decir lo mismo de las familias empresarias cuando son atendidas por los consultores?”.

Lo interesante de la pregunta (aparte de lo original y divertido que resulta contestarla en público), era que parecía reflejar en el fondo una de las típicas concepciones que tenemos sobre el papel del consultor en las empresas familiares: el del «salvador», que viene a arreglar los temas fundamentales que las familias no pueden resolver por sí mismas. Cuando esto ocurre, las expectativas que se generan distorsionan la verdadera ayuda que puede llegar a aportar un asesor externo, ya que a fin de cuentas es la familia la única responsable de que las soluciones que necesita se implementen, para lo cual puede (¡cómo no!) seguir las sugerencias y opiniones del experto luego, de analizar la situación basado en su conocimiento y experiencia.

Una familia que puede definir un propósito tendrá más claro el tipo de ayuda que necesita. Todo grupo de individuos emparentados (consanguínea y políticamente), que tienen la capacidad de dejar a un lado sus agendas personales y enfocarse en un sueño compartido, apoyado en el afecto, la confianza, y con cualidades mínimas para poder encontrar la orientación adecuada para redactar sus objetivos, sacará el mejor provecho a un consejo que venga de fuera de su sistema. Sin esas características, difícilmente un consultor puede hacer un trabajo consistente y sostenible ya que, al final, su trabajo consiste en abrir algunas puertas y mostrar senderos: es a la familia a quien le corresponde decidir cuál quiere atravezar y hacer el recorrido.

Volviendo a la pregunta: efectivamente, los “Rollings” han perdurado (no sabemos si el secreto ha sido el psicólogo del grupo, aunque mucho podría haber ayudado conociendo el genio de Mick Jagger), y los Beatles con el tiempo fueron perdiendo la noción de equipo para poco a poco ir desarrollando sus carreras individuales (basta con hacer un recorrido por las carátulas de sus LPs, desde lo uniforme de sus vestimentas y corte de pelo en Please Please Me hasta la total repartición de individualidades en Let it be), dejándonos como lección primera que la garantía de la continuidad está enfocada en la noción de grupo y la fuerza de la unión, que no tanto en la idea de una ayuda externa que trate de reorientar intereses particulares.

Si usted es miembro de una familia empresaria y ha pensado en dirigirse a un consultor para que le ayude ante la demanda de “I can’t get no satisfaction”, tenga en cuenta que una buena respuesta que podría esperar en su caso sea: “All you need is love”.

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Conversaciones entre dueños de un Patrimonio Compartido

Conversaciones entre dueños de un Patrimonio Compartido

Guillermo Salazar

Founder & Managing Director at Exaudi Family Business Consulting

Hace más de cuatro décadas, Luís Saldivia (personaje real de nombre ficticio), fundó un modesto almacén de víveres en la Ciudad de México. A lo largo de los años, su incansable esfuerzo, el apoyo incondicional de su esposa Martha y su ojo para las oportunidades fue convirtiendo su emprendimiento inicial en una sólida organización basada en el negocio del retail, en constante crecimiento y diversificación. Hace diez años, tras la muerte del fundador, sus tres hijos Antonio, Páola y Gustavo, pasaron a encargarse del conjunto de activos operativos que hoy en día emplea directamente a más de cuatro mil quinientas personas en todo el país. Sin embargo, los hermanos decidieron desde un principio imprimirle una característica diferenciadora a la relación de la familia con la empresa: no querían cometer el error de su padre al dedicarle tanto tiempo a la empresa y descuidar a su familia, por lo que decidieron que sus hijos no se “contaminarían del vicio de estar hablando constantemente del trabajo”, y pactaron no hablar de la empresa en casa, dejando que la siguiente generación disfrutase sin preocupaciones de los beneficios y privilegios que otorga el pertenecer a una familia adinerada y con buena posición social.

Hace unos meses, tras un sorpresivo ataque al corazón del cual se repone satisfactoriamente, Antonio, el hermano mayor, empieza a conversar seriamente con su hermana sobre la sucesión de la tercera generación. Sin embargo, ninguno de los cinco nietos del fundador ha tenido hasta ahora el mayor interés en el negocio. De hecho, es poco lo que han hecho en su vida profesional. No se sienten motivados a culminar sus estudios o asumir responsabilidades en algún trabajo (está prohibido trabajar en la empresa de la familia, según las reglas impuestas por los hijos del fundador). A fin de cuentas, los nietos piensan que “tienen a la empresa de sus padres que les mantendrá en el futuro”. Antonio se da cuenta de su realidad y le comenta a su hermana: “Tenemos que hablar de la empresa con los chicos…  pero ¿por dónde empezamos?”. A lo que ella le contesta: “Deberíamos empezar por ordenarnos nosotros mismos. Primero lo primero”.

Y es que, dada la expansión desbocada de los negocios en los últimos años, tanto en tamaño como en la variedad de rubros productivos, apenas sí había habido tiempo para establecer estructuras de gobierno por parte de los propietarios. Implícitamente, cuando sus padres vivían, Antonio había asumido muchas de las decisiones operativas de los negocios. Con el tiempo había logrado crear un sistema de coordinación de los reportes de los gerentes de las diferentes divisiones a través de un Comité Operativo, con quienes podía despachar y centralizar la mayoría de las operaciones más importantes. Sus otros dos hermanos con el tiempo quedaron relegados a funciones indefinidas y de poco peso en la gestión de las empresas, descansando en Antonio la confianza de quien sabe que su patrimonio está bien administrado por un liderazgo funcional. Antonio se fue sumiendo poco a poco en su mundo directivo, distanciando la relación con sus hermanos y dedicando su vida a la gestión de las empresas de la familia, de las cuales compartía la propiedad a partes iguales con Páola y Gustavo, pero en la práctica la sociedad funcionaba como una relación de primo inter paris, con Antonio a la cabeza. Y así estuvieron por casi una década, hasta que sobrevino el infarto.

Este es un caso que ilustra la realidad de algunas familias con las que he tenido la oportunidad de trabajar como consultor de empresas familiares. La falta de comunicación entre los miembros de la familia suele ser la principal causa de los conflictos a los que se enfrentan. Los intentos por crear momentos de conversaciones coherentes sobre el patrimonio compartido suelen terminar en acaloradas discusiones entre los hermanos socios, que tienen una perspectiva diferente de una misma realidad. Con el temor adicional de que el fantasma de la separación siempre queda flotando al final de los altercados. Quizá vivimos demasiado deprisa, sin poder dedicar tiempo a cultivar las relaciones personales y cuando intentamos tener una conversación, estamos más pendientes en expresar lo que pensamos y sentimos nosotros mismos, sin apenas escuchar lo que piensan y sienten los demás.

Uno de los principales objetivos al trabajar con familias empresarias, es ayudar a crear circunstancias que permitan la comunicación efectiva entre los interlocutores, quienes deberán discutir, analizar y proponer los diferentes escenarios para enfrentar el futuro del patrimonio que han compartido hasta ese momento. La conversación inicial deberá entonces determinar si la familia desea verdaderamente seguir unida en torno a este patrimonio en el futuro. Y la clave está en definir el propósito de su patrimonio. De ese planteamiento surgirán los planes, proyectos y estrategias que deberá emprender la familia para lograr su objetivo: seguir unidos o separarse. Si la familia o alguno de sus miembros desean separarse, se deberán activar los mecanismos que permitan negociar la salida más favorable a las partes. Pero si la familia desea seguir unida (y créanme que es la mayoría) deberá, antes que nada, poder construir los espacios, condiciones y reglas necesarias que permitan una efectiva conversación, procurando el equilibrio y armonía de las intervenciones de sus miembros y supervisando la separación de temas de familia de los empresariales o patrimoniales.

Fue así cómo los hermanos Saldivia, segunda generación de herederos de un imperio de distribución de alimentos en todo el país, se enfrentaron a su primera crisis relacionada con la preservación del patrimonio que comparten. Antonio, Páola y Gustavo Saldivia, decidieron ponerse a trabajar y hacer un plan para organizar la gobernanza, con la participación de sus hijos en ciertas partes del proceso, que hasta ahora no habían mostrado ningún interés en participar en la empresa.

Lo primero que hicieron fue entender que no podrían hacer frente a esta situación sin ayuda externa. Necesitaban un guía experimentado que les proporcionase claridad en los pasos que seguirían. Pensaron en Arteche como un posible candidato, el hombre de confianza de toda la vida de su padre, ahora semi-retirado (después de todo, él había sido el co-arquitecto de la riqueza de la familia). Pero pronto desecharon esta idea o cualquier otra que incluyese la participación de otra persona que no garantizase la objetividad e imparcialidad que necesitaban.

Finalmente, después de evaluar algunas ofertas, se decidieron por un consultor externo que prometió ayudarlos a crear las condiciones que les permitiesen una comunicación efectiva entre los hermanos y entre la segunda y tercera generación, a través de un sistema de «estructuras de gobierno de la familia». El centro de la toma de decisiones sería el “Consejo de Familia”, un cuerpo en el que los tres hermanos se reunirían para dirimir sus intereses relacionados con la preservación, el crecimiento y la transferencia de la riqueza compartida (el cual consistía en una serie de importantes activos generado durante las últimas décadas, además de las acciones de las empresas familiares). Para regular estas decisiones y proporcionar un marco de acuerdos que les permitiesen funcionar correctamente, el Consejo de Familia decidió crear un conjunto de normas, llamado el «Protocolo Familiar», en la que los hermanos estuvieron de acuerdo en trabajar, entre otros temas, la calidad de la comunicación y la armonía familiar, las decisiones más importantes sobre los activos de la familia, la planificación de la sucesión a la siguiente generación, los acuerdos sobre los beneficios económicos, el desarrollo de oportunidades para los miembros de la familia, el reconocimiento de la cultura y los valores familiares y orientar las acciones de filantropía, entre otras disposiciones.

Adicionalmente, el Comité Operativo evolucionó en un Family Office, un órgano que le reportaría directamente al Consejo de Familia, y donde se definieron funciones de supervisión de la operatividad de los negocios y los activos, dejando clara la división de responsabilidades como ejecutivos de las responsabilidades como dueños de aquellos que participaban al mismo tiempo tanto en el Consejo de Familia como en el Family Office, separando y al mismo tiempo coordinando las líneas principales estratégicas de acuerdo con el plan y el propósito trazado por los hermanos en el Protocolo Familiar. También se logró separar por ramas familiares un importante conjunto de activos que, a lo largo del tiempo, habían quedado en un limbo de indefinición de propiedad, identificando y separando con ello “lo mío, lo tuyo y lo nuestro”.

La implementación de estos procesos en un patrimonio familiar compartido no es sencilla ni está libre de obstáculos, pero el grado de satisfacción se puede incrementar siempre que se cumplan dos condiciones: En primer lugar, todos los acuerdos deben ser coherentes con el propósito del patrimonio y la proyección de futuro de la familia (lo que se conoce como el «sueño compartido»). En segundo lugar, todas las decisiones en un Consejo de Familia deben basarse en el concepto del «consenso» que, a diferencia de la «unanimidad», aviva el debate y aumenta el compromiso del grupo. Para las familias que se enfrentan a esta situación, por lo general surge la siguiente pregunta: «¿Cuándo va a participar la próxima generación en este proceso?». La respuesta es siempre «Cuando la generación actual (los padres de la siguiente generación), esté lista». No es posible generar un programa que prepara a los futuros propietarios si los líderes actuales no tienen claros los objetivos y las reglas de compromiso para la próxima generación. Los problemas entre primos (tercera generación) por lo general se deben a problemas de relación entre sus padres (segunda generación). La mejor manera de lograr un plan de preparación para la segunda generación está en tener un Consejo de Familia que sea coherente en sus decisiones.

De este modo, a través de su Consejo de la Familia, los hermanos Saldivia, lograron conformar un foro que les permitió, como una de las consecuencias fortalecer el papel del Family Office, centrándose de manera más eficiente en sus responsabilidades como dueños de hecho y derecho de la estrategia del patrimonio, sin entrar en lo operativo. Pero todo esto sólo fue posible a través de la creación de un espacio exclusivamente dedicado a la conversación de temas familiares y patrimoniales, sobre la base de una comunicación eficaz y el respeto y el reconocimiento mutuo, con la conciencia entre los hermanos de que el liderazgo heredado de su padre ahora estaba dividido entre ellos tres. Y precisamente, gracias al diseño de las estructuras de gobierno que la familia creó, la tercera generación pronto podrá contar con su propio espacio para el desarrollo y la preparación de esas conversaciones, bajo la dirección del Consejo de Familia.

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Perspectivas 2021 para las Empresas Familiares

El centro de empresas familiares regresa con sus interesantes webinars, en esta ocasión, Guillermo Salazar nos hablará de las perspectivas 2021 para las empresas familiares.

Objetivo general:

Un webinar donde estaremos analizando los factores que inciden en la compleja ruta que deberán atravesar las empresas familiares a lo largo de este año, así como las herramientas estratégicas de las que disponen las familias para sortear los obstáculos que se prevén.

Objetivos específicos:

1. Conocer los factores económicos, políticos, tecnológicos y de salud que describen el escenario empresarial del 2021.

2. Entender las ventajas y desventajas con las que cuentan las empresas familiares para enfrentar dichos factores.

3. Presentar algunas herramientas para reforzar las ventajas y disminuir las desventajas de las empresas familiares frente a este escenario.

El webinar se llevará a cabo a través de zoom el jueves 4 de Marzo a las 10:00 am, con duración de una hora, donde posterior a su plática habrá oportunidad de preguntarle directamente cualquier tip o duda que puedieran tener.

Registrate aqui:

https://us02web.zoom.us/webinar/register/WN_rCUJ2ZBARjKIy6pCRV1zzA

¿Quién es Guillermo Salazar?

Master en Dirección e Internacionalización de la Empresa Familiar (EAE, UPC, Barcelona, 2003). Consultor experto en Empresas Familiares.  Ha dirigido el Departamento de Formación de la www.empresafamiliar.com  y el de Investigación en la Fundación Nexia para el Desarrollo de la Familia Empresaria.

Como Consultor Senior de empresas y patrimonios familiares ha trabajado en Garrigues (España), Akro Family Office Advisors (Miami, USA), ), Exaudi Family Business Consulting (Houston, Tx) en donde actualmente es su Director y fundador.

Ex-miembro de la Junta Directiva del Family Firm Institute. Certificate in Family Business Advising (Family Firm Institute, Boston, 2008).

Premio International Achievement Award 2015 del Family Firm Institute.

Ha impartido cursos, talleres, diplomados y conferencias para el Centro de Empresas Familiares de UDEM desde 2010. Cuenta con un Diplomado en Terapia Sistémica Familiar por el Hospital de Sant Pau (Barcelona, 2006).

Autor de varios libros, entre ellos el best seller de Amazon “Triunfa con tu Empresa Familiar” publicado este 2021.

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Ceremonia de reconocimiento del «Premio UDEM Adalberto Viesca Sada 2020»

Este jueves 26 de Noviembre a las 7:00 p.m. vía Zoom se llevará a cabo la ceremonia de reconocimiento del «Premio UDEM Adalberto Viesca Sada 2020», a la investigación en la empresa familiar latinoamericana; donde se expondrán los videos de los trabajos ganadores de este gran premio, y posteriormente la Dra Rania Labaki nos platicará acerca de «Las dimensiones de la resiliencia en la empresa familiar».

Compartimos el programa que se tiene planeado:

HoraMomento
19:00 a 19:05 hBienvenida
19:05 a 19:10 hMensaje Institucional por parte de Dr. Carlos García G. Vicerrector de Educación Superior UDEM
19:10 a 19:25 hVideo de trabajos ganadores
19:25 a 19:30 hMensaje de Lic. Gabriel Zambrano B. Presidente de Consejo del Centro de Empresas Familiares UDEM
19:30 a 19:55 hConferencia: Las dimensiones de la resiliencia en la empresa familiar Dra. Rania Labaki Family Business Center EDHEC (Paris, Francia)
20:05 a 20:10 hCierre y agradecimiento
 
Registro al evento:
https://lnkd.in/gn5DQmT

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Aprende a definir el rumbo estratégico para tu empresa

Compartimos este interesante artículo escrito por Israel Moyeda

Para definir un acertado destino es importante conocer la ubicación real de donde está actualmente tu empresa.

La primer decisión que tomas antes de realizar un viaje es el destino al cual deseas ir y en base a ese destino haces los planes sobre cual será el medio de traslado, fechas del viaje, vestimenta, presupuesto, etc.

Al momento de dirigir una empresa debería ser algo similar, sin embargo nos hemos topado con muchas empresas operan el día a día sin un destino y sin una guía (objetivos, indicadores, metas) que le indiquen si van en el camino correcto.

Muchas de estas empresas incluso cambian de destino constantemente y no se dan cuenta por estar ocupados y centrados en “sacar la chamba”. Sin embargo, una empresa sin un destino claro tiende a nunca alcanzar objetivos, tener un sentido de estancamiento y desgastar su tiempo, dinero y esfuerzo.

Para poder definir el destino correcto y el horizonte estratégico que tiene tu empresa, nosotros recomendamos realizar una Planeación Estratégica, y antes de ello, recomendamos hacer un análisis exhaustivo que incluya al menos los siguientes 5 puntos:

Análisis FODA

Este análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas debe ser realizado de forma individual, a conciencia, por las personas clave de la empresa. Luego, de forma colaborativa, deberán realizar las matrices de evaluación de Factores Internos y de Evaluación de Factores Externos, las cuales determinan en nivel de atención que la empresa le está dando a estos factores.

Matriz de Perfil Competitivo

Se deben identificar los factores críticos de éxito para que una empresa como la tuya y la de tus principales competidores, tenga éxito en la industria a la que pertenecen.

Después, se enlistan factores como: estrategias comerciales, su solidez financiera, su estructura de trabajo, sus procesos, etc. Esto te permitirá conocer en cuales factores eres ganador y en cuales perdedor.

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Análisis de la composición de su venta

Este análisis detallado nos indicará la contribución a la venta y a la utilidad de cada producto/servicio, de cada unidad de negocio, de cada cliente. Lo que nos permitirá definir metas de crecimiento solidas y enfocar las estrategias a lo que realmente le genera ganancias a la empresa.

Clima Organizacional

Se recomienda que se aplique al 100% y de forma anónima. Se les preguntan cosas como: claridad de objetivos, claridad de funciones, trabajo en equipo, satisfacción sobre su compensación, áreas de oportunidad de sus puestos, etc. Se puede incluso realizar vía online para que se optimice el tiempo.

Estado de Resultados de Negocio

La mayoría de las empresas tienen un Estado de Resultados manejado por el contador o despacho fiscal, sin embargo, existe una diferencia entre el Estado de Resultados Contable y el de Negocio.

El de Negocio indica ingresos reales (declarados o no declarados) y egresos del modelo de negocio (aun y cuando estos no se cubran actualmente, como es el caso de sueldos de familiares, rentas cuando eres dueño del inmueble, etc). Esta radiografía de las ganancias reales de la empresa nos permitirán conocer la salud financiera y definir escenarios sobre los cuales se trazarán metas de venta.

¿Conclusión?

Esta información es solo el primer paso antes de iniciar el proceso de planeación la cual te permitirá tener claridad tomar decisiones honestas y conscientes sobre la gestión que debe seguir tu empresa.

Esto se traducirá en decisiones sobre el nivel de ventas necesario, el presupuesto requerido, las inversiones prioritarias y lo indicadores de medición que servirán de guía para asegurar que vas por el camino correcto.

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La mujer en la empresa familiar: perspectivas, expectativas y realidades

Infórmate, Capacítate  #YoMeQuedoEnCasa 
Este martes 3 de Noviembre a las 5:00 p.m. se llevará a cabo el webinar titulado «La mujer en la empresa familiar: perspectivas, expectativas y realidades», donde Edna L. Fong Payán, Sonia Garza Gonzalez y Ma. del Carmen Joaquín Hernández nos compartirán acerca de las perspetivas, expectativas y realidades que enfrentan las mujeres dentro del entorno empresarial.
Este webinar será gratuito, pero es necesario registrarse en esta liga: : https://coparmexnl.org.mx/news/la-mujer-en-la-empresa-familiar-perspectivas-expectativas-y-realidades/


FECHA: 
3 de Noviembre de 2020,   5:00 PM
MODEDADORA
Blanca Nelly Guerra Zambrano, Directora de Atracción y Desarrollo de Talento en COPARMEX Nuevo León.


CONFERENCISTAS:



Sonia Garza González
Ha creado y dirigido varias empresas dedicadas a la salud en el ramo farmacéutico y bienes raíces.
Consejera nacional de Coparmex.
Vicepresidenta nacional de la Asociación Mexicana de Mujeres Jefa de Empresa (AMMJ).
Licenciada en Psicología y Educación Especial.
Maestra de Educación Básica.
Se le brindó el reconocimiento Blanca Rosa Álvarez Rodríguez a la mujer del año, otorgado por la AMMJE.
Ha recibido la medalla al mérito empresarial Don Lorenzo Zambrano Treviño, otorgada por el Municipio de Monterrey.
Recibió el reconocimiento Vida, Flama y Mujeres por la Universidad Autónoma de Nuevo León, entre otros.
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Ma. del Carmen Joaquín Hernández
Empresaria Turística.
Presidenta Coparmex Cozumel y Socia Fundadora Delegación Riviera Maya.
Lic. Administración de Empresas, (Univ. Iberoamericana).
Maestra en Mercadotecnia, (Univ. Anáhuac).
Maestra en Comercio y Negocios Internacionales, (Univ. Anáhuac).
Consejera NAFIN/Bancomext.
Consejera BBVA QRoo.
Consejera Nacional FETUR.
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Edna L. Fong Payán
Creó la marca de té helado de jazmín llamada JAZTEA,  aperturó siete centros de distribución, una sucursal, y comenzó la exportación de producto hacia Estados Unidos.
Creó una empresa paralela de soplado de plástico tipo PET para el embotellado de producto; actualmente se encuentra en la Presidencia del Consejo Administrativo del Corporativo y lidera el área de innovación de nuevos productos.
Estuvo en la portada de la revista expansión en el año 2012 por ser uno de los emprendedores más destacados, siendo la primera mujer emprendedora en ganar esta portada.
Formó parte de los 14 emprendedores que participaron el dialogo directo con Obama.
Nominada al premio ernst&young world entrepreneur of the year 2013.
Vicepresidenta Nacional de la Asoc. Mexicana de Mujeres Jefas de Empresa AMMJE.
Presidenta del Centro empresarial  de Sinaloa COPARMEX.
Pertenece al patronato de los bomberos de Culiacán, de BBVA, Bancomer, Banamex y de Iniciativa Sinaloa.
Mentora en enlace E+E del Tec de Monterrey.
CONFERENCISTAS:

CONTACTO
desarrolloejecutivo@coparmexnl.org.mx
 
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Consejo de familia: ¿qué es? ¿cómo se forma? y ¿para qué sirve?

El Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey llevará a cabo el jueves 15 de Octubre a las 10: 00 a.m. el webinar gratuito titulado: «Consejo de familia: ¿qué es? ¿cómo se forma? y ¿para qué sirve? «, en donde el Dr. Juan Manuel San Martín nos compartirá valiosa información referente al consejo de familia.

Registro: https://lnkd.in/gf_Ev5Q

Contenido

• ¿Cuáles son los beneficios de un consejo de familia?

• ¿Cuándo se debe constituir un consejo familiar?

• Diferencias entre reunión, asamblea y consejo familiar

• ¿Cuál es la función de una reunión de un consejo de familia?

• ¿Cómo llevar una junta de consejo familiar?

Dr. Juan Manuel San Martín

Dr. Juan Manuel San Martín

Doctor en Nuevas Tendencias en Dirección de Empresas por parte de la Universidad de Burgos en España. Maestro en Economía por parte de la Universidad de las Américas Puebla y Licenciado  en Economía por la Universidad Autónoma de Tamaulipas.

Se ha desempeñado como presidente del Colegio de Economistas de Tamaulipas. Ha sido editorialista de la sección Economía y Finanzas de Televisa del Golfo y actualmente escribe en diferentes editoriales para periódicos y revistas de negocios. Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores y forma parte del consejo editorial de diferentes revistas científicas tanto a nivel nacional como internacional. Sus líneas de investigación se centran en Empresas Familiares, Gobierno Corporativo y Planeación Estratégica.

Ha escrito diferentes artículos, libros, capítulos de libros, y dictado conferencias tanto a nivel nacional como internacional. Ha recibido diferentes distinciones como el premio “Adalberto Viesca Sada” a la Investigación en Empresas Familiares tanto en 2013 como en 2016 y 2017, el premio al mejor paper del International Journal of Business and Social Research, el Outstanding Research Award otorgado en Costa Rica, el Best Regional Forum Paper in Spanish otorgado por el International Family Enterprise Reserach Academy, así como los premios “Bernardo López García” y “Natividad Garza Leal” a Investigación de Excelencia y Tesis de Calidad.

Dentro del área académica, ha sido profesor invitado en la Universidad Jean Moulin de Lyon en Francia. Fue profesor-investigador en el Tecnológico de Monterrey y la Universidad Autónoma de Tamaulipas. Desde agosto de 2010, es Profesor de Tiempo Completo de la Universidad de las Américas Puebla, desempeñándose como coordinador de posgrado, jefe de departamento académico y director de la división de Consultoría de la UDLAP. Actualmente es el Director General de Vinculación y Desarrollo Institucional de la Universidad de las Américas Puebla, así como también del Centro de Investigaciones de Empresas Familiares (CIEF) desarrollado por la UDLAP en colaboración con PWC.

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