Reconocimiento EDUNIVERSAL Ranking Best Masters

El Centro de Empresas Familiares ofrece un Diplomado orientado a los directores y dueños de empresas familiares para desarrollar las habilidades para el manejo eficaz de la empresa y la familia, así como el conocimiento de elementos necesarios para diseñar planes estratégicos que aseguren una exitosa gestión empresarial por7 años consecutivos.

Es un honor compartirles el reconocimiento que se le otorgó a nuestro Diplomado Diplomado en Gestión y Dirección de Empresas Familiares

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– Eduniversal es una agencia internacional que evalúa programas de escuelas de negocio alrededor del mundo, lo cual tiene un alcance de 154 países.

– El programa Gestión y Dirección de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey se incluyó en un listado correspondiente a temas de emprendimiento, liderazgo e innovación en las empresas.

– Este programa en el presente año logró el lugar 74 como parte evaluada de las 1000 mejores escuelas de negocio en el mundo.

– Es un orgullo para nosotros estar considerados como un programa de alcance internacional y también un compromiso para mejorar continuamente la capacitación a todos los miembros de familias empresarias.

Si quieres formar parte de la octava generación del Diplomado en Gestión y Dirección de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey que inicia este miércoles 19 de Mayo del 2021, puedes hacerlo registrándote en este link: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSch0MR2OeE1MLC6RWDX9g-ntNgKcFXlLQtrAIWxDZNDka5ZTw/viewform

Mayor información del Diplomado: https://www.empresasfamiliares.info/d2021/

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¿Cómo institucionalizar una PYME familiar?

El Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey llevará a cabo el webinar gratuito titulado: «¿Cómo institucionalizar una PYME familiar?» a cargo de Alfredo Miranda.

La cita es este jueves 13 de Mayo a las 10:00 a.m. vía zoom con duración estimada de 50 minutos más 10 de preguntas y respuestas.

Puedes registrarte aquí: https://us02web.zoom.us/webinar/register/WN_MWrveH30QAis8vH5Ox74mg •Fecha:

OBJETIVOS:

  • Para preparar y lograr una transición generacional exitosa que logre la sostenibilidad de la empresa familiar se requiere recorrer dos caminos paralelos: la profesionalización y la institucionalización.
  • Ambos involucran un cambio de mentalidad, decisiones y acciones concretas en el tiempo.
  • Con la profesionalización dominar el modelo de negocio y la generación de valor consistentemente a lo largo de los años.
  • La institucionalización implica avanzar en la toma de decisiones colegiadas en el gobierno de la empresa y lograr acuerdos respecto de la empresa familiar y de su propio gobierno.

Lic. Alfredo Miranda

Egresado de la Universidad de las Américas en Administración de Empresas y tiene un Doctorado en Desarrollo Organizacional por la UPAEP. Ha realizado estudios de Estrategia, Filosofía, Psicología, Historia y Pedagogía en varias instituciones de educación superior en diversas partes del mundo. Desde 2013 es Director General del IESDE School of Management con sede en Puebla, México

Su experiencia empresarial se desarrolló por 30 años en la industria de pinturas y recubrimientos industriales y en el área comercial de procesos neumáticos. Es miembro del Consejo de Administración de varias empresas e instituciones financieras. Ha sido consultor por más de 30 años en México y en el extranjero para empresas multinacionales en estrategia, dirección, finanzas, negocios internacionales, gobierno corporativo, fusiones y adquisiciones.

Participó en diversos organismos intermedios, siendo vicepresidente de COPARMEX y CANACINTRA en Puebla. Ha participado ininterrumpidamente desde 2007 en el Seminario para profesores del Instituto de Competitividad y Estrategia (ISC) de la Harvard Business School dirigido por el Dr. Michael Porter. En Abril 2017 participó el Programa de “Excelencia en Gobierno Corporativo” en Harvard, en Boston, impartiendo dos clases en colaboración con The Decision Group de Holanda.

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Convirtiendo los problemas en oportunidades de crecimiento en la empresa familiar

El Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey llevará a cabo el webinar gratuito titulado: «Convirtiendo los Problemas en oportunidades de crecimiento en la empresa familiar» a cargo de Norma Aguilera. La cita es este jueves 29 de abril a las 10:00 a.m. vía zoom con duración estimada de 50 minutos más 10 de preguntas y respuestas.

Contenido:

1.  Aprendamos a solucionar conflictos y convertirlos en oportunidades para la empresa y la familia

2.  Reconozcamos que somos  diferentes y por esto complementarios.

3.  Aprendamos a diferenciar “necesidades organizacionales” de “necedades personales”

4.  Reconozcamos que: “tener una solución es mejor que tener la razón” 

5.  Aprendamos un método para acordar y resolver. •

Registro para participar:

https://us02web.zoom.us/webinar/register/WN_FfBBBZiKQ8OmmaM1LjuK3w

NORMA AGUILERA

Norma es Licenciada en Relaciones Industriales por la IBERO, tiene dos maestrías, una en Administración de la Calidad Integral y otra en Educación, ambas por la Universidad de Monterrey, está diplomada en Desarrollo Organizacional por el ITAM, y en En Relaciones Laborales y en Gestión y Dirección de Empresas Familiares por la UDEM ,esta certificada como consultor en empresas familiares en el programa Family Enterprise Advising and Consulting por el Family Firm Institute con sede en Boston, MA. (USA)  y cuenta con la especialidad en el programa de postgraduados en: The  Bowen Center for the study of the family, Founded as the Georgetown University Family Center con  sede en  Washington. Ha sido profesora en la  Ibero y en la UDEM, en manejo de conflictos  y procesos de sucesión. Ha trabajado para el sector industrial y ha dirigido las áreas  de recursos humanos, producción, y calidad, en  Instituciones internacionales como AT&T, American Safety y Nike. Ha sido consultor y miembro del Consejo de Administración en distintas instituciones en diferentes ramos. Tiene mas de 25 años de experiencia en Consultoría y ha facilitado procesos de mediación, sucesión, establecimiento de  reglas y acuerdos. Ha asesorado a nuevos líderes a tomar la responsabilidad de sus empresas. Es socio consultor en Bucio Consultores. Es miembro del grupo de Consultores Asociados del Centro de Empresas Familiares de UDEM.

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¿Qué es el Protocolo Familiar? ¿Funciona para mi negocio?¿Y para mi familia?

El Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey se complace en invitarlo este jueves 15 de abril a l as 10:00 a.m. al webinar gratuito a cargo de Lic. Carlos Nieto, donde aprenderemos acerca de ¿Qué es el Protocolo Familiar? ¿Funciona para mi negocio?¿Y para mi familia?

Contenido
¿Qué es el Protocolo Familiar?
Impacto de las reglas en el desempeño de la empresa y en la vida familiar
Elementos que deben estar presentes en buen Protocolo Familiar
Experiencias y recomendaciones prácticas en la definición de las reglas familiares

Registro
https://us02web.zoom.us/webinar/register/WN_M7AtMJDqR0yo2bBwJZCIGg

Lic. Carlos Nieto Irigoyen
Licenciado en Ciencias del Hombre (Universidad Santo Tomás; Roma, Italia), Maestría en Desarrollo Organizacional (Universidad de Monterrey, especialista en Procesos de Cambio Estratégico).
Consejero Fundador y Profesor  en el Instituto de Estudios Superiores en Dirección de Empresas, IESDE School of Management.
Consultor en procesos de Transformación Organizacional y Coaching Directivo (Despacho Nieto-Dionne).
Catedrático a nivel postgrado en: Universidad de las Américas Puebla, ITESM, Universidad de Monterrey, Universidad Iberoamericana, ITAM.
Consultor de Grupo Bimbo, Cementos Holcim Apasco, Grupo Holcim, Microformas, Afianzadora Aserta Insurgentes, Dupont, Bicileyca, FinComún, Atta Homes, KIO Networks, Hilaturas los Ángeles.
Miembro del Consejo de Administración en: Grupo Financiero Aserta, Seceyco, Bicileyca, Microformas, Pabisan, Hilaturas los Ángeles, IESDE, Murguía Consultores, Flying Whell, Grávita, Unión de Crédito General, Grupo JB.

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La siguiente generación en la empresa familiar: ¿Cómo? ¿Y en que preparar a los hijos?.

El Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey, se complace en invitarlo a nuestro segundo webinar gratuito del 2021, el cual se llevará a cabo el jueves 25 de marzo a cargo de Javier Macías, que nos platicará acerca de ¿cómo y en qué preparar a los hijos de la siguiente generación en la empresa familiar?. La cita es a las 10:00 vía zoom.

En este webinar discutiremos estos y otros temas útiles que nos servirán para abrir diálogo y llegar a acuerdos entre generaciones diferentes.

Para registrarte:

https://us02web.zoom.us/webinar/register/WN_-7sF4fdDTwSRQhktVaSV7A

* ¿Qué importancia tiene la Siguiente Generación en nuestras vidas como padres y como empresarios?

* Los padres en la empresa familiar estamos acostumbrados a hacer todo lo posible por nuestros hijos, para que tengan acceso a las mejores oportunidades en la vida social, académica y laboral. ¿Podemos hacer algo más?

*En esta sesión discutiremos qué podemos hacer diferente. Cuestionaremos conductas de «sentido común» y exploraremos conductas novedosas, atractivas e innovadoras.

*Si definimos la empresa familiar por su intención de continuidad, entonces la Siguiente Generación deben ser los protagonistas en la definición de la estrategia a largo plazo.

*No importan nuestras expectativas depositadas en ellos, sino el tipo de empresa y sociedad que ellos quieren para su futuro

Javier Macías
Co-fundador y Co-director @Estudio Iberoamericano del Family Firm Institute
Consultor Internacional de Empresa Familiar y Profesor asociado en EAE Business School, Universidad Politécnica de Cataluña. Presidente del Club de Asesores Empresa Familiar, co-Director del Grupo de Estudio Iberoamericano en el Family Firm Institute, Boston. Master en Business Administration en ESADE Business School, Barcelona. Graduado en Business Administration, en Saint Thomas University, Miami. Master en Terapia Familiar Sistémica, en la Universidad Autónoma de Barcelona. Coordinador y coautor del libro: “Claves en la Consultoría de Empresa Familiar. Libro de Casos”. Autor del libro “Gestionar la Siguiente Generación de Empresa Familiar”.
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Diplomado en Gestión y Dirección de empresas familiares 2021

OBJETIVO GENERAL: Desarrollar en los participantes habilidades para el manejo eficaz de la empresa y la familia; así como, el conocimiento de elementos necesarios para diseñar planes estratégicos que aseguren una exitosa gestión empresarial.

DIRIGIDO A:

Empresarios fundadores, empresarios en formación, miembros de familias empresarias que sean responsables de una empresa familiar y personas interesadas en contar con una visión integral de la administración estratégica y de la aplicación de órganos y estructuras de gobierno tanto para la familia como para la empresa.

METODOLOGÍA:

Los módulos 1, 2, 3, 4, 5, 6 y cierre se darán totalmente en línea los días y las horas asignadas.

Exposición de conceptos, casos prácticos, ejercicios prácticos. Dinámica de grupos.

FECHAS:

*El 19 de mayo la sesión inicia a las 6.00 pm.

Módulo I.         19, 20, 26 y 27 de Mayo

Módulo II.        23, 24, 30 de Junio y 1 de Julio

Módulo III.       18, 19, 25 y 26 de Agosto

Módulo IV.      22, 23, 29 y 30 de Septiembre

Módulo V.       20, 21, 27 y 28 de Octubre

Módulo VI.      17, 18, 24 y 25 de Noviembre

Módulo de cierre. 1 y 2 de Diciembre

DURACIÓN:

66 horas

10 horas en cada módulo y uno de cierre de 6 hrs.

HORARIOS: Los horarios serán los miércoles de 18:00 a 20:30 hrs y los jueves de 18:00 a 20:30 hrs en donde cada módulo se dará en dos semanas consecutivas.

LUGAR:

Salas virtuales ZOOM.

INVERSIÓN:

$23,700

BENEFICIOS DEL PROGRAMA PARA LA EMPRESA

Impulsar la visión y el pensamiento estratégico de las familias empresarias propietarias de una empresa familiar, basándose en el concientización de la formulación e implementación del Protocolo Familiar, definir sus órganos de gobierno y los planes de incorporación de miembros de la familia a la empresa familiar.

TEMARIO:   Módulo I: Introducción al Modelo de Gestión de la Familia Empresaria Objetivo: Identificar las interrelaciones que se presentan entre Empresa y Familia y la manera en que pueden fortalecer la estructura de una empresa familiar a través de la aplicación de un Modelo de Gestión. Facilitador: Dr. Jorge Durán E. Director del Centro de Investigación de  Empresas Familiares Universidad de las Américas, Puebla
  Temas:  
1.         ¿Qué es la Empresa Familiar?
2.         Razones de utilización de un Modelo de gestión
3.         Modelo de Gestión de la familia empresaria
4.         Cultura y valores familiares
5.         Estructura y órganos de gobierno
6.         Emprendimiento en la empresa familiar
7.         Sucesión y Patrimonio
8.         Dirección profesional de la empresa familiar    
Módulo II: Estrategia y Visión Objetivo: Adquirir las técnicas para formular planes estratégicos donde se puedan integrar los objetivos de la empresa y los objetivos de la familia. Facilitador: Lic. Lourdes de la Peza IESDE (Instituto de Estudios Superiores en Dirección de Empresas) en la ciudad de Puebla.  
Temas:  
1.         Filosofía de la familia empresaria y las razones para mantenerse unidos
2.         Modelo de los 3 círculos en la empresa familiar. Implicaciones e interacciones
3.         Lineamientos estratégicos Empresa-Familia.
4.         Visión de la familia y su alineación con la visión de la empresa
5.         Análisis FODA (Fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas) de la familia empresaria
6.         Valores.  Fortaleza en la empresa familiar
7.   Estrategias para integración de miembros familiares a la empresa
8.   Conflictos familiares. Manejo y análisis    

Módulo III: Estructura y Gobierno Objetivo: Identificar los procesos para llegar a los acuerdos familiares que permitan generar políticas y estructuras de gobierno tanto para la familia como para la empresa. Facilitador: Guillermo Salazar Exaudi Family Business Consulting Houston, Tx  
Temas:  
1.         El Protocolo Familiar
2.         El Consejo Familiar
3.         La Asamblea de accionistas familiares
4.         El Consejo de Administración
5.         El Comité Directivo
6.         Adhesión a los consejos de los miembros familiares  

Módulo IV: Sucesión y Patrimonio Objetivo: Conocer los conceptos y escenarios para lograr un proceso de sucesión exitoso en la empresa familiar. Facilitador: Lic. Carlos Nieto Profesor y Consultor en Empresas Familiares IESDE (Instituto de Estudios Superiores en Dirección de Empresas) en la ciudad de Puebla.  
Temas:  
1.         Estilos de liderazgo de la empresa familiar
2.         Miembros de la siguiente generación
a.         Capacitación y desarrollo
b.         Planes de vida y carrera
3.         Plan de sucesión
4.         Métodos para la definición del sucesor en la empresa familiar
5.         Planes de retiro y jubilación
6.         Planeación en la sucesión de la propiedad de la empresa familiar      

Módulo V: Gestión Profesional de la Empresa Familiar Objetivo: Definir las condiciones adecuadas para la Dirección profesional de la empresa familiar; así mismo, asegurar la correcta incorporación de colaboradores familiares o no en la empresa. Facilitador: Dr. Rolando J. Porchini Director Socio Instituto Stratega de Alta Dirección, Monterrey, N.L.   Temas:  
1.         La estrategia competitiva y el plan de negocios de la empresa familiar
2.         Análisis de los Indicadores Clave de desempeño
3.         La ventaja competitiva y la rentabilidad del negocio
4.         Seguimiento y control de la operación
5.         Políticas de capital humano
6.         Políticas de contratación de los miembros de la familia en la empresa familiar
7.         Casos de éxito  

Módulo VI: Cambio y Cultura Organizacional Objetivo: Identificar los elementos y actividades importantes para realizar cambios y transformaciones en la cultura organizacional del negocio familiar Facilitador: Dra. Patricia Núñez Consultora  
Temas:  
1.         Importancia de la cultura familiar y organizacional
2.         Administrando el cambio para la transformación
3.         Liderazgo, motor de la cultura organizacional
4.         Ética y valores en la administración del negocio familiar
5.         Análisis de paradigmas de cambio en la empresa familiar
6.         Cultura de colaboración a través del diálogo  

Módulo de cierre Objetivo: Uso práctico de un diagnóstico de la situación actual de la empresa familiar y su relación con las diferentes  metodologías establecidas en los módulos del diplomado. Facilitador: Dr. José Ángel Vázquez Villalpando Director Centro de Empresas Familiares UDEM, Monterrey, N.L.  
Temas:  
1.         Aplicación de diagnóstico de cada familia empresaria
2.         Revisión de las metodologías a aplicar basado en el modelo de los 3 circulos: Empresa – Familia – Propiedad
3.         Análisis situacional de cada familia empresaria para ver la aplicación de los diferentes temas vistos en el transcurso del diplomado .        
4. Aplicaciones prácticas del uso de las diferentes metodologías y como llevarlas a cabo en cada familia empresaria          
Para mayor información: https://www.empresasfamiliares.info/d2021/
Registro al Diplomado: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSch0MR2OeE1MLC6RWDX9g-ntNgKcFXlLQtrAIWxDZNDka5ZTw/viewform?usp=send_form

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Rebrote, el resurgimiento de talentos, sueños y el propósito de negocio

Agarzelim Álvarez

Agarzelim ÁlvarezFuente: Cortesía

Haya o no rebrote del Covid-19, lo que sí es claro es que hay un “rebrote” de talentos, sueños y de un renovado enfoque en el propósito. Tanto en el ámbito personal como en el de los negocios se redescubren y replantean estos elementos, pilares del crecimiento.

En el ámbito personal, estos meses hemos encontrado talentos que teníamos olvidados o desarrollamos otros que desconocíamos pudiéramos realizar, desde cocinar algún platillo en particular, cortar el cabello a nuestros hijos, escribir un poema, hacer yoga o meditar, entre otros. Esto nos ha llenado de orgullo en ocasiones o de una humilde consciencia de nuestros alcances y limitaciones en otras.

Mientras que, en el mundo de los negocios, también hay un redescubrimiento de talentos, tanto en las capacidades de la organización para adoptar-adaptar procesos que se adecúen al contexto y demandas actuales, como en la identificación del talento de algunos colaboradores cuyas habilidades destacan hoy más que antes. Como, por ejemplo, el descubrir a la/el colaborador con gran capacidad de mantener unido a su equipo en tiempos de crisis a través de un liderazgo empático, o aquel colaborador introvertido que hoy es más productivo trabajando desde casa, entre muchos otros talentos en el o del negocio.

En cuanto al “rebrote de sueños” que hoy observamos, desde el aspecto personal podríamos mencionar el sueño de muchos de poder emprender un negocio propio, el cual es comúnmente un ideal que no se prioriza adecuadamente, y que hoy el Covid-19 brinda la oportunidad y el tiempo para llevarlo a cabo. Otro sueño recurrente en algunos, es el de pasar más tiempo con la familia, y aunque de una forma más obligada que voluntaria, también se ha concedido estos meses. Por otro lado, en las organizaciones, sobre todo en aquellas que están llevando a cabo procesos de innovación, este rebrote de sueños también se ha dado. Algunos de ellos son sueños empolvados y de tiempo atrás, que tal vez en su momento no fueron visualizados como relevantes para el negocio, como el de conquistar el mercado de consumidores finales en un negocio que enfoca sus esfuerzos en el mercado de negocios (o B2B); y algunos otros nuevos sueños que prometen tener futuro en una nueva normalidad, como el de migrar de la tienda física al comercio en línea. Como ejemplo tenemos a las empresas que han actuado con velocidad en la adaptación en estos tiempos de crisis, y decidieron lanzar su tienda en línea o implementar el canal pick & go o para llevar.

Este resurgimiento y en ocasiones cumplimiento de sueños en el contexto actual, ha originado también cambios de visión y comprensión de nuestro rol en la sociedad y en el mundo. Y es aquí donde el concepto de propósito se vuelve relevante. Desde el punto de vista de negocios, toda empresa tiene un propósito. Decía Peter Drucker, considerado el padre de la administración, que el propósito de toda organización es crear un cliente. Y lo es, ya que no existe empresa hasta que se genera su primer intercambio comercial con un cliente. Sin embargo, hoy el concepto de propósito de negocio también se redefine y crece. El propósito es la razón por la que el negocio existe, la fuente inspiradora que motiva el nacimiento de un proyecto y que trasciende en la generación de bienestar común, la lógica intrínseca que conecta y da sentido al día a día de los colaboradores en la búsqueda de impactar positivamente al mundo, el espíritu motor que da sentido a la operación de la organización al buscar construir un mejor futuro.

Sin duda, el rol de un negocio con propósito es lo que más ha resonado en esta época de crisis y disrupción, y el “rebrote” de la preocupación por su impacto en el entorno ha puesto a reflexionar y replantear la estrategia de varias empresas con la idea de mantener una congruencia con el propósito que persiguen o desean perseguir.

Un estudio reciente de Euromonitor sobre la migración y el cambio de enfoque de la sustentabilidad al de la organización con propósito, confirma que el brote del Covid-19 ha demostrado el enorme impacto que las empresas con propósito pueden tener en la sociedad. En los próximos meses, los líderes de empresas enfrentarán una mayor presión para ayudar a construir un futuro más saludable, socialmente inclusivo y más respetuoso con el mundo natural, y en este sentido, el adoptar modelos de negocio que tengan un impacto general positivo será la nueva norma. Este replanteamiento no es sencillo y requiere reflexión profunda hacia el interior de la organización, es un acto de contrición que a su vez demanda visión a futuro, valentía en su replanteamiento y determinación en su cumplimiento.

Desde el punto de vista personal, nos replanteamos lo que valoramos como importante, la definición del concepto de bienestar, y nuestro propósito de vida. Y en algunos de nosotros, estas reflexiones y replanteamientos han provocado cambios de patrones de comportamiento permanentes y redefinición de prioridades en la vida, ahora con una consciencia mejor entendida del impacto del bienestar individual en el bienestar común. Y usted, ¿ya tiene claro su propósito?

La autora es catedrática en la Escuela de Negocios de la Universidad de Monterrey (UDEM) y miembro del Sistema Nacional de Investigadores (CONACYT). Actualmente combina la docencia, con la investigación y la consultoría de negocios.

Esta es una columna de opinión. Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad única de quien la firma y no hay que hacer que la postura editorial de El Financiero.

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Incertidumbre, el motor para la transformación ágil del negocio

Agarzelim Álvarez y Alejandro Suárez: Incertidumbre, el motor para la transformación ágil del negocio

OPINIÓN MTY UDEM AGARZELIM ÁLVAREZ 06/05/2020 – .

Agarzelim Álvarez

Agarzelim ÁlvarezFuente: Cortesía

La pandemia del Covid-19 representa hoy para las organizaciones una gran oportunidad para evolucionar, ya sea por conveniencia o por supervivencia. Imaginar el futuro se vuelve indispensable para adaptarse y gestionar la disrupción. Y una forma útil para llevarlo a cabo es desde la perspectiva de la transformación, ya que, a través de ésta, una empresa puede redescubrirse, redefinirse y/o cambiar su rumbo para lograr adaptarse. Transformación significa “cambiar de forma manteniendo la identidad”, y en el contexto de los negocios, transformación implica pensar en nuevas formas de operar, conservando la esencia de la marca o del negocio.

Actualmente, aunque cada organización opera y ha sido exitosa de manera diferente, pudiéramos clasificarlas en dos grandes grupos de acuerdo con su cultura de gestión: las tradicionales y las de enfoque ágil. Pero ¿qué diferencia existe entre el enfoque ágil y el enfoque tradicional? Algunas de las diferencias más importantes son: 1) El enfoque tradicional promueve el diseño de planes de gran alcance, alto costo y lenta implementación, mientras que el enfoque ágil opera a través de experimentos pequeños, no costosos y de rápido aprendizaje; 2) En el enfoque tradicional fallar no es opción, en el enfoque ágil se reconocen los errores como medio de aprendizaje; 3) La empresa tradicional trabaja en silos especializados por área, la empresa ágil trabaja en equipos multifuncionales a través de procesos iterativos; 4) La organización tradicional basa su medición del desempeño en indicadores como el ROI (return-on-investment), la participación de mercado e indicadores financieros estandarizados, mientras que la organización ágil utiliza también la contabilidad de la innovación (monitoreo continuo de indicadores que miden el avance hacia el cambio buscado).

Algunas de las empresas que han adoptado exitosamente un enfoque ágil son BBVA, Banregio, Unilever, Cemex y Walmart, entre otras grandes empresas que operan en México. La implementación del enfoque ágil los ha beneficiado en: incrementar la velocidad en el desarrollo de nuevos productos, mayor engagement del consumidor con la marca, identificar nuevos segmentos de mercado, mayor satisfacción de los empleados y ahorros operativos importantes.

Sin embargo, la mayoría de los empresarios que desean migrar hacia el enfoque ágil se encuentran en apuros ante contextos como el actual, y de un día a otro enfrentan múltiples retos, tales como: asegurar la continuidad del negocio, aprender sobre agilidad, probar el enfoque, monitorearlo, promover y comunicar el cambio, y finalmente permearlo como parte de la cultura organizacional. ¿Cómo se puede lograr hacer todo esto en medio de un contexto tan complejo e incierto? Y sobre todo, ¿cómo saber si es conveniente migrar hacia el enfoque ágil o no? Es importante decir que el proceso conlleva tiempo, pero sobre todo, requiere acompañamiento, es decir, contar con la guía de un experto que dibuje el camino a seguir para transitarlo con seguridad es importante. A continuación, compartimos algunas recomendaciones básicas para iniciar un proceso de transformación ágil en la organización:

• Identificar las iniciativas de negocio prioritarias o urgentes ante el entorno actual.

• Identificar líderes dentro de la organización que sean capaces de lograr cambios, por sus características de liderazgo y su experiencia.

• Formar pequeños equipos de trabajo multidisciplinarios para atender estas iniciativas, guiados por los líderes identificados previamente.

• Entrenar a los equipos en métodos de trabajo ágiles: Design Thinking, Scrum y/o prácticas de emprendimiento.

• Permitir a los equipos diseñar experimentos utilizando procesos iterativos de exploración y aprendizaje.

• Identificar los éxitos y los aprendizajes que generan valor para el negocio.

• Trasladar estos descubrimientos al resto del negocio.

• Convertir estos pasos en un proceso que se puede replicar en varias partes de la organización.

El contexto que nos presenta hoy la pandemia del Covid-19 nos obliga a romper paradigmas en la manera de innovar. Iniciar procesos de transformación en la organización utilizando el enfoque de agilidad se vuelve hoy apropiado para gestionar la transformación ante un contexto de incertidumbre. Lo importante será atreverse a experimentar y aprender a iterar. Y usted, ¿ya visualizó su camino hacia la transformación?.

La autora es profesora investigadora en la Escuela de Negocios de la Universidad de Monterrey (UDEM). Tiene un Doctorado en Administración por la EGADE Business School y ha trabajado en la industria de consumo, consultoría y por más de quince años en la industria de educación superior. Actualmente es miembro del Sistema Nacional de Investigadores (CONACYT).

Opine usted: [email protected]

° Alejandro Suárez ha desempeñado varios puestos ejecutivos en la industria de alimentos en México durante 30 años. Es Ingeniero Industrial y de Sistemas del ITESM y tiene una maestría y estudios doctorales en Investigación de Operaciones de The George Washington University.

Opine usted: [email protected]

Esta es una columna de opinión. Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad únicamente de quien la firma y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.

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Los Rollings, los Beatles…y los consultores de empresas familiares

Los «Rollings»​, los Beatles… y los Consultores de Empresas Familiares

Guillermo Salazar

Founder & Managing Director at Exaudi Family Business Consulting

Hace unos años, durante una conferencia que ofrecía sobre empresas familiares, uno de los asistentes me hizo la siguiente pregunta: “Dicen que lo que ha permitido a los Rolling Stones perdurar todos estos años (a diferencia de los Beatles), ha sido la presencia de un psicólogo que ha logrado que los miembros del grupo se mantengan unidos. ¿Se podría decir lo mismo de las familias empresarias cuando son atendidas por los consultores?”.

Lo interesante de la pregunta (aparte de lo original y divertido que resulta contestarla en público), era que parecía reflejar en el fondo una de las típicas concepciones que tenemos sobre el papel del consultor en las empresas familiares: el del «salvador», que viene a arreglar los temas fundamentales que las familias no pueden resolver por sí mismas. Cuando esto ocurre, las expectativas que se generan distorsionan la verdadera ayuda que puede llegar a aportar un asesor externo, ya que a fin de cuentas es la familia la única responsable de que las soluciones que necesita se implementen, para lo cual puede (¡cómo no!) seguir las sugerencias y opiniones del experto luego, de analizar la situación basado en su conocimiento y experiencia.

Una familia que puede definir un propósito tendrá más claro el tipo de ayuda que necesita. Todo grupo de individuos emparentados (consanguínea y políticamente), que tienen la capacidad de dejar a un lado sus agendas personales y enfocarse en un sueño compartido, apoyado en el afecto, la confianza, y con cualidades mínimas para poder encontrar la orientación adecuada para redactar sus objetivos, sacará el mejor provecho a un consejo que venga de fuera de su sistema. Sin esas características, difícilmente un consultor puede hacer un trabajo consistente y sostenible ya que, al final, su trabajo consiste en abrir algunas puertas y mostrar senderos: es a la familia a quien le corresponde decidir cuál quiere atravezar y hacer el recorrido.

Volviendo a la pregunta: efectivamente, los “Rollings” han perdurado (no sabemos si el secreto ha sido el psicólogo del grupo, aunque mucho podría haber ayudado conociendo el genio de Mick Jagger), y los Beatles con el tiempo fueron perdiendo la noción de equipo para poco a poco ir desarrollando sus carreras individuales (basta con hacer un recorrido por las carátulas de sus LPs, desde lo uniforme de sus vestimentas y corte de pelo en Please Please Me hasta la total repartición de individualidades en Let it be), dejándonos como lección primera que la garantía de la continuidad está enfocada en la noción de grupo y la fuerza de la unión, que no tanto en la idea de una ayuda externa que trate de reorientar intereses particulares.

Si usted es miembro de una familia empresaria y ha pensado en dirigirse a un consultor para que le ayude ante la demanda de “I can’t get no satisfaction”, tenga en cuenta que una buena respuesta que podría esperar en su caso sea: “All you need is love”.

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Conversaciones entre dueños de un Patrimonio Compartido

Conversaciones entre dueños de un Patrimonio Compartido

Guillermo Salazar

Founder & Managing Director at Exaudi Family Business Consulting

Hace más de cuatro décadas, Luís Saldivia (personaje real de nombre ficticio), fundó un modesto almacén de víveres en la Ciudad de México. A lo largo de los años, su incansable esfuerzo, el apoyo incondicional de su esposa Martha y su ojo para las oportunidades fue convirtiendo su emprendimiento inicial en una sólida organización basada en el negocio del retail, en constante crecimiento y diversificación. Hace diez años, tras la muerte del fundador, sus tres hijos Antonio, Páola y Gustavo, pasaron a encargarse del conjunto de activos operativos que hoy en día emplea directamente a más de cuatro mil quinientas personas en todo el país. Sin embargo, los hermanos decidieron desde un principio imprimirle una característica diferenciadora a la relación de la familia con la empresa: no querían cometer el error de su padre al dedicarle tanto tiempo a la empresa y descuidar a su familia, por lo que decidieron que sus hijos no se “contaminarían del vicio de estar hablando constantemente del trabajo”, y pactaron no hablar de la empresa en casa, dejando que la siguiente generación disfrutase sin preocupaciones de los beneficios y privilegios que otorga el pertenecer a una familia adinerada y con buena posición social.

Hace unos meses, tras un sorpresivo ataque al corazón del cual se repone satisfactoriamente, Antonio, el hermano mayor, empieza a conversar seriamente con su hermana sobre la sucesión de la tercera generación. Sin embargo, ninguno de los cinco nietos del fundador ha tenido hasta ahora el mayor interés en el negocio. De hecho, es poco lo que han hecho en su vida profesional. No se sienten motivados a culminar sus estudios o asumir responsabilidades en algún trabajo (está prohibido trabajar en la empresa de la familia, según las reglas impuestas por los hijos del fundador). A fin de cuentas, los nietos piensan que “tienen a la empresa de sus padres que les mantendrá en el futuro”. Antonio se da cuenta de su realidad y le comenta a su hermana: “Tenemos que hablar de la empresa con los chicos…  pero ¿por dónde empezamos?”. A lo que ella le contesta: “Deberíamos empezar por ordenarnos nosotros mismos. Primero lo primero”.

Y es que, dada la expansión desbocada de los negocios en los últimos años, tanto en tamaño como en la variedad de rubros productivos, apenas sí había habido tiempo para establecer estructuras de gobierno por parte de los propietarios. Implícitamente, cuando sus padres vivían, Antonio había asumido muchas de las decisiones operativas de los negocios. Con el tiempo había logrado crear un sistema de coordinación de los reportes de los gerentes de las diferentes divisiones a través de un Comité Operativo, con quienes podía despachar y centralizar la mayoría de las operaciones más importantes. Sus otros dos hermanos con el tiempo quedaron relegados a funciones indefinidas y de poco peso en la gestión de las empresas, descansando en Antonio la confianza de quien sabe que su patrimonio está bien administrado por un liderazgo funcional. Antonio se fue sumiendo poco a poco en su mundo directivo, distanciando la relación con sus hermanos y dedicando su vida a la gestión de las empresas de la familia, de las cuales compartía la propiedad a partes iguales con Páola y Gustavo, pero en la práctica la sociedad funcionaba como una relación de primo inter paris, con Antonio a la cabeza. Y así estuvieron por casi una década, hasta que sobrevino el infarto.

Este es un caso que ilustra la realidad de algunas familias con las que he tenido la oportunidad de trabajar como consultor de empresas familiares. La falta de comunicación entre los miembros de la familia suele ser la principal causa de los conflictos a los que se enfrentan. Los intentos por crear momentos de conversaciones coherentes sobre el patrimonio compartido suelen terminar en acaloradas discusiones entre los hermanos socios, que tienen una perspectiva diferente de una misma realidad. Con el temor adicional de que el fantasma de la separación siempre queda flotando al final de los altercados. Quizá vivimos demasiado deprisa, sin poder dedicar tiempo a cultivar las relaciones personales y cuando intentamos tener una conversación, estamos más pendientes en expresar lo que pensamos y sentimos nosotros mismos, sin apenas escuchar lo que piensan y sienten los demás.

Uno de los principales objetivos al trabajar con familias empresarias, es ayudar a crear circunstancias que permitan la comunicación efectiva entre los interlocutores, quienes deberán discutir, analizar y proponer los diferentes escenarios para enfrentar el futuro del patrimonio que han compartido hasta ese momento. La conversación inicial deberá entonces determinar si la familia desea verdaderamente seguir unida en torno a este patrimonio en el futuro. Y la clave está en definir el propósito de su patrimonio. De ese planteamiento surgirán los planes, proyectos y estrategias que deberá emprender la familia para lograr su objetivo: seguir unidos o separarse. Si la familia o alguno de sus miembros desean separarse, se deberán activar los mecanismos que permitan negociar la salida más favorable a las partes. Pero si la familia desea seguir unida (y créanme que es la mayoría) deberá, antes que nada, poder construir los espacios, condiciones y reglas necesarias que permitan una efectiva conversación, procurando el equilibrio y armonía de las intervenciones de sus miembros y supervisando la separación de temas de familia de los empresariales o patrimoniales.

Fue así cómo los hermanos Saldivia, segunda generación de herederos de un imperio de distribución de alimentos en todo el país, se enfrentaron a su primera crisis relacionada con la preservación del patrimonio que comparten. Antonio, Páola y Gustavo Saldivia, decidieron ponerse a trabajar y hacer un plan para organizar la gobernanza, con la participación de sus hijos en ciertas partes del proceso, que hasta ahora no habían mostrado ningún interés en participar en la empresa.

Lo primero que hicieron fue entender que no podrían hacer frente a esta situación sin ayuda externa. Necesitaban un guía experimentado que les proporcionase claridad en los pasos que seguirían. Pensaron en Arteche como un posible candidato, el hombre de confianza de toda la vida de su padre, ahora semi-retirado (después de todo, él había sido el co-arquitecto de la riqueza de la familia). Pero pronto desecharon esta idea o cualquier otra que incluyese la participación de otra persona que no garantizase la objetividad e imparcialidad que necesitaban.

Finalmente, después de evaluar algunas ofertas, se decidieron por un consultor externo que prometió ayudarlos a crear las condiciones que les permitiesen una comunicación efectiva entre los hermanos y entre la segunda y tercera generación, a través de un sistema de «estructuras de gobierno de la familia». El centro de la toma de decisiones sería el “Consejo de Familia”, un cuerpo en el que los tres hermanos se reunirían para dirimir sus intereses relacionados con la preservación, el crecimiento y la transferencia de la riqueza compartida (el cual consistía en una serie de importantes activos generado durante las últimas décadas, además de las acciones de las empresas familiares). Para regular estas decisiones y proporcionar un marco de acuerdos que les permitiesen funcionar correctamente, el Consejo de Familia decidió crear un conjunto de normas, llamado el «Protocolo Familiar», en la que los hermanos estuvieron de acuerdo en trabajar, entre otros temas, la calidad de la comunicación y la armonía familiar, las decisiones más importantes sobre los activos de la familia, la planificación de la sucesión a la siguiente generación, los acuerdos sobre los beneficios económicos, el desarrollo de oportunidades para los miembros de la familia, el reconocimiento de la cultura y los valores familiares y orientar las acciones de filantropía, entre otras disposiciones.

Adicionalmente, el Comité Operativo evolucionó en un Family Office, un órgano que le reportaría directamente al Consejo de Familia, y donde se definieron funciones de supervisión de la operatividad de los negocios y los activos, dejando clara la división de responsabilidades como ejecutivos de las responsabilidades como dueños de aquellos que participaban al mismo tiempo tanto en el Consejo de Familia como en el Family Office, separando y al mismo tiempo coordinando las líneas principales estratégicas de acuerdo con el plan y el propósito trazado por los hermanos en el Protocolo Familiar. También se logró separar por ramas familiares un importante conjunto de activos que, a lo largo del tiempo, habían quedado en un limbo de indefinición de propiedad, identificando y separando con ello “lo mío, lo tuyo y lo nuestro”.

La implementación de estos procesos en un patrimonio familiar compartido no es sencilla ni está libre de obstáculos, pero el grado de satisfacción se puede incrementar siempre que se cumplan dos condiciones: En primer lugar, todos los acuerdos deben ser coherentes con el propósito del patrimonio y la proyección de futuro de la familia (lo que se conoce como el «sueño compartido»). En segundo lugar, todas las decisiones en un Consejo de Familia deben basarse en el concepto del «consenso» que, a diferencia de la «unanimidad», aviva el debate y aumenta el compromiso del grupo. Para las familias que se enfrentan a esta situación, por lo general surge la siguiente pregunta: «¿Cuándo va a participar la próxima generación en este proceso?». La respuesta es siempre «Cuando la generación actual (los padres de la siguiente generación), esté lista». No es posible generar un programa que prepara a los futuros propietarios si los líderes actuales no tienen claros los objetivos y las reglas de compromiso para la próxima generación. Los problemas entre primos (tercera generación) por lo general se deben a problemas de relación entre sus padres (segunda generación). La mejor manera de lograr un plan de preparación para la segunda generación está en tener un Consejo de Familia que sea coherente en sus decisiones.

De este modo, a través de su Consejo de la Familia, los hermanos Saldivia, lograron conformar un foro que les permitió, como una de las consecuencias fortalecer el papel del Family Office, centrándose de manera más eficiente en sus responsabilidades como dueños de hecho y derecho de la estrategia del patrimonio, sin entrar en lo operativo. Pero todo esto sólo fue posible a través de la creación de un espacio exclusivamente dedicado a la conversación de temas familiares y patrimoniales, sobre la base de una comunicación eficaz y el respeto y el reconocimiento mutuo, con la conciencia entre los hermanos de que el liderazgo heredado de su padre ahora estaba dividido entre ellos tres. Y precisamente, gracias al diseño de las estructuras de gobierno que la familia creó, la tercera generación pronto podrá contar con su propio espacio para el desarrollo y la preparación de esas conversaciones, bajo la dirección del Consejo de Familia.

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