Ejemplos de Empresas Familiares Internacionales

Conocer más acerca de empresas familiares nos ayuda a comprender mejor su funcionamiento y las estrategias que podemos adaptar de otros casos de éxito. Por esta razón les compartimos un artículo donde explican el significado de empresa familiar, características para poder identificarlas, sus ventajas, desventajas y ejemplos de empresas a nivel internacional.

Comenzamos con la definición de empresa familiar:  organización comercial o corporativa cuyas decisiones están controladas o influenciadas por un grupo familiar, en donde los miembros de la siguiente generación suelen dedicarse a la empresa. De esa manera, entre las expectativas y visión estratégica de este tipo de organizaciones está que los sucesores lleven las riendas, dándole continuidad a la organización.

Este término no aplica a aquellas empresas que tienen un único dueño y administrador. De hecho, las empresas familiares son el tipo más antiguo de organización económica, y muchas de las grandes empresas que cotizan en las respectivas bolsas de los países son de carácter familiar.

En las edades antiguas los oficios eran transmitidos de padres a hijos y los talleres se albergaban por lo general en la casa. Los reyes y la aristocracia, del mismo modo, heredaba sus posesiones y su posición privilegiada dentro del orden feudal a sus descendientes, formando así castas socioeconómicas.

Características de una empresa familiar

Para que una empresa se considere familiar, la familia o uno de sus miembros debe tener al menos un 20% de derechos de voto y mayor porcentaje de acciones que el resto de los inversores. Así, las decisiones familiares tendrían el mayor peso posible en la empresa, y la tendencia general sería a incorporar miembros de la familia en puestos clave de control y decisión.

Por otro lado, una empresa familiar lega a los descendientes la dirigencia de la empresa, a través de un mecanismo de sucesión que, usualmente, se daba en términos patriarcales, es decir, de padres a hijos varones. Ese patrón ha ido cambiando, afortunadamente, y cada vez son más las mujeres que se hacen cargo de las empresas familiares.

Ventajas de una empresa familiar

Las ventajas de toda empresa familiar apuntan al control que se tiene sobre la empresa y a la continuidad que se le da al mismo a lo largo de las generaciones. Una empresa familiar rara vez dejará de serlo, excepto en casos de crisis económica que obligue a la venta o a la quiebra o situaciones similares.

Otra virtud radica en la acumulación generacional de bienes, a lo largo de la historia, que permite a las generaciones siguientes formarse más y mejor respecto al oficio y contar de entrada con un nicho en el que aplicar su experticia.

Desventajas de una empresa familiar

Las desventajas más comunes de una empresa familiar tienen que ver con los conflictos de intereses dentro de la familia en cuestión. Dado el nexo emocional que necesariamente se da entre los integrantes de una familia, es común que existan rencillas, mitos familiares o presiones adicionales (que relacionan el éxito empresarial con el lugar afectivo dentro de la familia) cuyo impacto en el desempeño empresarial puede ser considerable.

Similarmente, los circuitos de lo empresarial y lo privado suelen superponerse en este tipo de empresas, que apuntan hacia la fusión entre familia, empresa y propiedad. Debe considerarse que si bien las acciones empresariales de la familia estarán a cargo de uno o más de sus integrantes, habrá muchos otros miembros familiares que nunca tendrán nada que ver con la empresa y que tendrán agendas e intereses distintos

Ejemplos de exitosas empresas familiares:

  • Walmart. Esta colosal cadena estadounidense de tiendas de descuento fue fundada en los años 60 por Sam Walton, y hasta el día de hoy la familia Walton controla alrededor del 48% de las acciones de la empresa.

  • Ford. La mítica empresa automotriz de Henry Ford, el genio creador del modelo de producción en masa, es todavía administrada por sus descendientes, que administran el 40% de las acciones totales de la empresa.

  • Comcast. Esta empresa proveedora de servicios de televisión por cable está entre las más grandes del mundo. Se fundó en 1963, por Ralph J. Roberts, y su hijo, Brian Roberts, es actualmente el líder de la misma.

  • BMW. Si bien esta empresa de automóviles alemana no fue fundada por la familia que hoy en día la dirige, es cierto que luego de la Segunda Guerra Mundial Gunther Quandt compró una fuerte participación en la misma y la legó, desde entonces, a sus descendientes, que poseen aún un 48% de sus acciones.

  • Toyota. Esta empresa automotriz nipona pertenece a la familia Toyoda, y durante décadas ella ocupó la totalidad de sus acciones. Desde 1993 no es así, pero su presidente y CEO actual es Akio Toyoda, descendiente del fundador.

Última edición: 29 de noviembre de 2018. Cómo citar: «Empresa Familiar». Autor: María Estela Raffino.

Para continuar aprendiendo acerca de las empresas familiares y formar parte del Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey, envíanos tus datos a info@empresasfamiliares.info  y síguenos en nuestras redes sociales.

 

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Arte de conversar entre generaciones III

El arte de las conversaciones entre generaciones III

Gobierna tu casa y sabrás cuánto te cuesta la leña y el arroz. Cría a tus hijos, y sabrás cuanto debes a tus padres.

Proverbio Oriental


En la primera entrega de esta serie de 3 artículos, se abordó uno de los principales objetivos cuando se trabaja con, o en una empresa familiar: Ayudar a crear las condiciones que permitan una comunicación efectiva entre los líderes de hoy y de mañana. En el segundo artículo (Los hermanos Madera, Herederos de un Imperio de Distribución de Alimentos), frente al desafío de una crisis relacionada con la transferencia de su patrimonio a la tercera generación, la familia decide trabajar en un plan para organizar la sucesión que incluyera a sus hijos y a un consultor externo. El papel de este último, ayudar a crear las condiciones para una comunicación efectiva entre la segunda y la tercera generación, a través de un sistema de “estructuras de gobierno de familia” que les permitiera discutir, analizar y proponer diferentes escenarios para abordar el futuro de su patrimonio compartido.

El centro de la toma de decisiones sería un Consejo de Familia (un órgano con metas claras, basado en una comunicación efectiva, el respeto mutuo y el reconocimiento), creado para regular decisiones y proporcionar un marco de acuerdos que les permitiría funcionar siguiendo sus objetivos. Adicionalmente y para reforzar las actuaciones del Consejo de Familia, los hermanos Madera decidieron crear un conjunto de reglas, definidos como “Protocolo Familiar”.

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Después de este trabajo, comenzaron a prepararse para el siguiente paso en la evolución de su negocio familiar: la etapa del Consorcio de Primos. Esto los llevó al diseño y la creación de un escenario para guiar a sus hijos en la preparación de la sucesión de su patrimonio, a través de un espacio específico (que depende directamente del Consejo de Familia), al que llamaron el “Comité de Primos”. El objetivo principal de este organismo es la preparación de la próxima generación para convertirse, como miembros de una familia de gran influencia en su sociedad, en dueños responsables.

Esta preparación se desarrolla en dos niveles a la vez:

  1. Reuniones del Comité: Se llevan a cabo en sesiones formales donde se abordan temas relacionados con la gobernanza familiar y la transmisión del legado. Aquí los futuros accionistas aprenden a trabajar juntos, a discutir y a llegar a conclusiones que los ayuda a desarrollar sus capacidades como grupo para definir el siguiente modelo de liderazgo familiar. Por lo general, se crean Comités de Trabajo, en temas relacionados con Filantropía, Cultura y Valores o Emprendimiento.

  2. Capacitación: diseñada para mejorar las habilidades y conocimientos de grupo necesarios para ser dueños y/o directivos responsables, en áreas no cubiertas por la educación formal universitaria o de alto nivel.

A pesar de que el plan de formación estaba diseñado especialmente para la próxima generación, el valor más importante que la familia Madera pudo obtener de este, fue que los miembros de ambas generaciones (segunda y tercera) participaran juntos en las sesiones de formación, con lo que crearon las condiciones necesarias y el ambiente seguro para el establecimiento de conversaciones sobre temas específicos relacionados con la transmisión del patrimonio familiar, así como el intercambio ordenado y seguro de preocupaciones y expectativas.

Cada diálogo que se genera debe confirmar que la familia quiere continuar con el patrimonio en el futuro o, en el peor de los casos, conducir a soluciones para aquellos que no quieran seguir adelante como resultado de este proceso. Este tipo de trabajo ayuda a establecer los planes, las estrategias y los proyectos que emprenderá la familia para alcanzar sus metas, siguiendo las reglas y las estructuras de gobierno que se hayan creado, permitiendo que las conversaciones efectivas entre generaciones sean parte natural de sus vidas, en equilibrio y armonía para la preservación y transmisión de su patrimonio.

Título original: The Art of Conversation Between Generations, Part III, Tharawat Magazine, marzo de 2015

NOVEMBER 24, 2017

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Conversaciones entre generaciones II

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Arte de conversaciones entre generaciones I

El arte de las conversaciones entre generaciones I

Dios nos ha dado una boca y dos oídos, para que oigamos el doble de lo que hablemos.

-Dicho español

Hace más de cuatro décadas, Pedro Madera (nombre ficticio), funda un modesto negocio de víveres. A lo largo de los años, su incansable esfuerzo va convirtiendo su negocio en una sólida organización familiar en constante crecimiento. Veinte años después, Juan, Luisa y Carlos, los hijos del fundador, han pasado a dirigir la compañía que ya emplea a más de mil personas. Sin embargo, los hermanos no quieren cometer el error de su padre al dedicarle tanto tiempo a la empresa y descuidar a su familia: desean que sus hijos no se “contaminen del vicio de estar hablando constantemente del trabajo”, prohibiendo hablar de la empresa en casa y dejándolos que disfruten de los beneficios y privilegios que otorga el pertenecer a una familia adinerada y con buena posición social.

“Tenemos que hablar de la empresa con los chicos… pero ¿por dónde empezamos?”

Tras un sorpresivo ataque al corazón, del cual se repone satisfactoriamente, Carlos empieza a conversar seriamente con su hermana sobre la sucesión. Pero de los cinco nietos del fundador no han tenido el mayor interés en el negocio. De hecho, es poco lo que han hecho en su vida profesional. No se sienten motivados a culminar sus estudios o asumir responsabilidades en algún trabajo (está prohibido trabajar en la empresa de la familia). A fin de cuentas “tienen a la empresa de sus padres que les mantendrá en el futuro”. Carlos se dan cuenta de su realidad y le comenta a su hermana: “Tenemos que hablar de la empresa con los chicos… pero ¿por dónde empezamos?”

Este es un caso que ilustra la realidad de algunas familias con las que he tenido la oportunidad de trabajar como consultor de empresas familiares. La falta de comunicación entre los miembros de la familia suele ser la principal causa de los conflictos a los que se enfrentan. Los intentos por crear momentos de conversaciones coherentes sobre el patrimonio compartido, suelen terminar en acaloradas discusiones entre padres e hijos, que tienen una perspectiva diferente de una misma realidad. Quizá vivimos demasiado deprisa, sin poder dedicar demasiado tiempo a cultivar las relaciones personales; por eso, cuando intentamos tener una conversación, estamos más pendientes en expresar lo que pensamos y sentimos nosotros mismos, sin apenas escuchar lo que piensan y sienten los demás.

Uno de los principales objetivos al trabajar con familias empresarias, es ayudar a crear circunstancias que permitan la comunicación efectiva entre los interlocutores, quienes deberán discutir, analizar y proponer los diferentes escenarios para enfrentar el futuro del patrimonio que han compartido hasta ese momento. La conversación inicial deberá entonces determinar si la familia desea verdaderamente seguir unida en torno a este patrimonio en el futuro. De ese planteamiento surgirán los planes, proyectos y estrategias que deberá emprender la familia para lograr su objetivo: seguir unidos o separarse. Si la familia o alguno de sus miembros desean separarse, se deberán activar los mecanismos que permitan negociar la salida más favorable a las partes. Pero si la familia desea seguir unida (y créanme que es la mayoría), deberá antes que nada, poder construir los espacios, condiciones y reglas necesarias que permitan una efectiva conversación entre generaciones, procurando el equilibrio y armonía de las intervenciones de sus miembros y supervisando la separación de temas de familia de los empresariales o patrimoniales.

Título original: The Art of Conversation Between Generations, Tharawat Magazine, 2015

NOVEMBER 16, 2017POR GUILLERMO SALAZAR

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Préstamos a familiares, empresas familiares

Préstamos a familiares

Los préstamos a familiares pueden ser algo muy agradable. ¡Claro que es una prestación agradable si estos créditos los hacemos bien! Y en contraparte, algo muy, muy desagradable si desde el inicio no hacemos bien los planteamientos.

Para empezar hay que definir varias puntos con el que solicita el préstamo al negocio, a la familia o al dueño del patrimonio: ¿Será con intereses o sin intereses? ¿Será a cuenta de alguna retribución o dividendos esperados? ¿Será a fondo perdido como un gesto de apoyo familiar? ¿O será parte de un legado o una herencia pre establecida?

Estos puntos son muy importantes, ya que en la definición está el trato que se le dará a cada caso. Si tomamos el caso de que el préstamo es con intereses, también habrá que definir el plazo del pago que se está otorgando. Y como estamos entre familiares y todos somos “muy buenitos”, nadie piensa que en el adeudo pueda haber demoras ya que cualquier circunstancia se puede dar.

Seguramente nadie estará pensando en que el deudor se vuelva moroso por razones personales, que simplemente no quiera pagar porque es su estilo de manejar las deudas, que se sienta demasiado en confianza y “se le olvide que debe”, o que en el peor de los escenarios pueda ser una deuda impagable.

Como en esta sociedad pareciera que es moneda en curso castigar al cumplido y pedir perdón al incumplido, es necesario que se haga un convenio por escrito determinando el monto, plazo, condiciones; y en el que no está por demás establecer lo que se hará en caso de mora o impago.

Si las condiciones anteriores son razonables y el deudor los acepta ya no habrá motivo para que se quiera hacer el ofendido o el sentido cuando se le pida que cumpla con su compromiso. Al final de cuentas es una deuda contraída con el patrimonio familiar que afecta a todos, y en un futuro a la falta del padre, si éste es el que otorgó el préstamo, ya se imaginarán las escenas, chantajes emocionales, versiones, etc.

Por: Sergio Armendáriz

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Empresa familiar y familia empresaria

Tengo una empresa familiar, ¿y una familia empresaria?

Cuando se crea una empresa familiar se encuentra el fundador o grupo de fundadores (familiares) que descubren un mercado y detectan una oportunidad de negocio, establecen una empresa, la hacen crecer y además, tienen la voluntad de que se perpetúe en el tiempo a través de la familia empresaria.

En la empresa existe un marco normativo de leyes mercantiles que regulan sus órganos y funcionamiento, en el caso de la familia no existe esta estructura legal, sino que cada familia debe establecer sus reglas, órganos y funcionamiento para dotarse de su propio sistema de gobierno familiar.

Estas reglas y normas se establecen regularmente por medio de un Protocolo Familiar en el cual se inicia un proceso de dialogo y comunicación que pueda lograr una transparencia en la información concerniente a la empresa, la familia y el patrimonio. Para que esto se pueda implementar en la práctica es necesaria la acción propia de los padres para que los miembros de la familia compartan valores, una visión con respecto a la empresa y una actitud proactiva frente a las implicaciones que se presentan en la aplicación diaria de las mismas.

A partir de la elaboración del protocolo, se suele constituir una instancia, el Consejo de Familia que es el lugar donde se plantean los deseos, aspiraciones y en ocasiones exigencias de la familia con respecto a la empresa. Sus principales funciones son:

  • Ofrecer oportunidades de desarrollo para los miembros de la familia por medio de recursos y educación.
  • Formar e informar a los accionistas familiares, presentes y futuros.
  • Apoyar a los miembros de la familia a identificar sus necesidades, objetivos y expectativas.
  • Definir las políticas sucesorias
  • Analizar la aplicación de los acuerdos contenidos en el Protocolo Familiar
  • Velar por el buen clima relacional, la calidad de la comunicación y la armonía familiar, proponiendo soluciones en los conflictos entre familiares.
  • Dirigir las decisiones trascendentales sobre el patrimonio de la familia.

A través de este Órgano de Gobierno, en el Consejo Familiar se pretende mantener a la familia unida y comprometida con los diferentes roles que les corresponda desempeñar, como formar parte de la actividad laboral de la empresa, en su administración o como accionista. La clave está en preparar a la familia en el desarrollo de su patrimonio empresarial.

Dr. José Ángel Vázquez Villalpando

Director del Centro de Empresas Familiares de UDEM

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El capital social en las Empresas Familiares

Al estudiar las empresas familiares se establece que una de las ventajas competitivas más importantes para este tipo de empresas se basa en como las familias dueñas, llevan a cabo su estrategia definida desde la perspectiva del logro de resultados y objetivos. Son diversos los recursos a los cuales este tipo de empresas tienen acceso, sin embargo, la clave resulta en tener la capacidad de alinearlos al modelo del negocio, para así, generar una ventaja competitiva y como consecuencia, crear valor.

Dentro de estos recursos, el capital social definido como un medio intangible, que permite a personas y grupos obtener beneficios por medio de las relaciones sociales basadas en la confianza, reciprocidad y cooperación el cual es desarrollado por los distintos miembros de la familia, tiene un papel fundamental en la estructura de las distintas estrategias y procesos dentro de una empresa.

Los Directores de Empresas Familiares que sean capaces de crear relaciones con su entorno mediante la búsqueda de nuevos clientes, alianzas con sus proveedores, la permanencia en organizaciones representativas y el desarrollo de actividades funcionales que ayuden a resolver problemas, adquieren información de gran valor estratégico que sirve para tomar decisiones e incrementar el prestigio de la empresa logrando legitimarla lo cual puede apoyar a la operación del negocio.

Este capital social difiere de otros tipos de capital como el financiero, físico o humano, y representa un capital que no está localizado en un lugar específico, sino que se encuentra inmerso en las relaciones entre los diferentes actores dentro de una red social. Sin embargo, este capital también requiere de cierto mantenimiento, tiene que ser regularmente renovado y reconfirmado para que siga siendo eficaz y contribuyendo como una estrategia de negocio para la empresa familiar.

El Centro de Empresas Familiares de UDEM promueve la relación social manifestada en los encuentros de los individuos con otros empresarios y miembros familiares lo que deriva en un intercambio de flujos de información y conocimiento para buscar la unión familiar y la continuidad de la empresa familiar.

Si estás interesado en conocer el evento más próximo, te invitamos a dar click en el Diplomado en Gestión y Dirección de empresas familaires que comenzará este 17 y 18 de mayo 2019:

DIPLOMADO: DIRECCIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES

Dr. José Ángel Vázquez Villalpando

Director del Centro de Empresas Familiares

Universidad de Monterrey

jose.vazquezv@udem.edu

 

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Tres estrategias para mitigar el conflicto familiar

Los estudios demuestran que en las empresas familiares la probabilidad de tener una transición exitosa de una generación a otra se va diluyendo en la tercera generación.

Sin embargo, en esta estadística no medimos si la transición hacia la tercera generación no fue exitosa por falta de involucramiento o simplemente por falta de pasión a crecer la empresa familiar de los padres.

Tampoco sabemos si en este caso la tercera generación (12%) no siguió por que deseaban crear una empresa por ellos mismos o simplemente vivir del rendimiento de la empresa.

Para estar seguros que las transiciones de patrimonio reflejen los valores y visión de los miembros es importante tomar en cuenta tres estrategias para mitigar el conflicto que la transición pueda ocasionar.

1. Asegurarse que cada miembro de la familia tenga un plan financiero que elimine inseguridad y dependencia.

2. Establecer un ambiente de aprendizaje periódico que incluya; comunicación, un plan estratégico familiar, impacto social, educación financiera, toma de decisiones y valores compartidos.

3. Crear un ambiente de contabilidad con expectativas y consecuencias en un documento familiar de políticas de gobierno.

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