Aprende a definir el rumbo estratégico para tu empresa

Compartimos este interesante artículo escrito por Israel Moyeda

Para definir un acertado destino es importante conocer la ubicación real de donde está actualmente tu empresa.

La primer decisión que tomas antes de realizar un viaje es el destino al cual deseas ir y en base a ese destino haces los planes sobre cual será el medio de traslado, fechas del viaje, vestimenta, presupuesto, etc.

Al momento de dirigir una empresa debería ser algo similar, sin embargo nos hemos topado con muchas empresas operan el día a día sin un destino y sin una guía (objetivos, indicadores, metas) que le indiquen si van en el camino correcto.

Muchas de estas empresas incluso cambian de destino constantemente y no se dan cuenta por estar ocupados y centrados en “sacar la chamba”. Sin embargo, una empresa sin un destino claro tiende a nunca alcanzar objetivos, tener un sentido de estancamiento y desgastar su tiempo, dinero y esfuerzo.

Para poder definir el destino correcto y el horizonte estratégico que tiene tu empresa, nosotros recomendamos realizar una Planeación Estratégica, y antes de ello, recomendamos hacer un análisis exhaustivo que incluya al menos los siguientes 5 puntos:

Análisis FODA

Este análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas debe ser realizado de forma individual, a conciencia, por las personas clave de la empresa. Luego, de forma colaborativa, deberán realizar las matrices de evaluación de Factores Internos y de Evaluación de Factores Externos, las cuales determinan en nivel de atención que la empresa le está dando a estos factores.

Matriz de Perfil Competitivo

Se deben identificar los factores críticos de éxito para que una empresa como la tuya y la de tus principales competidores, tenga éxito en la industria a la que pertenecen.

Después, se enlistan factores como: estrategias comerciales, su solidez financiera, su estructura de trabajo, sus procesos, etc. Esto te permitirá conocer en cuales factores eres ganador y en cuales perdedor.

Lee también: El siguiente paso que debe dar tu startup

Análisis de la composición de su venta

Este análisis detallado nos indicará la contribución a la venta y a la utilidad de cada producto/servicio, de cada unidad de negocio, de cada cliente. Lo que nos permitirá definir metas de crecimiento solidas y enfocar las estrategias a lo que realmente le genera ganancias a la empresa.

Clima Organizacional

Se recomienda que se aplique al 100% y de forma anónima. Se les preguntan cosas como: claridad de objetivos, claridad de funciones, trabajo en equipo, satisfacción sobre su compensación, áreas de oportunidad de sus puestos, etc. Se puede incluso realizar vía online para que se optimice el tiempo.

Estado de Resultados de Negocio

La mayoría de las empresas tienen un Estado de Resultados manejado por el contador o despacho fiscal, sin embargo, existe una diferencia entre el Estado de Resultados Contable y el de Negocio.

El de Negocio indica ingresos reales (declarados o no declarados) y egresos del modelo de negocio (aun y cuando estos no se cubran actualmente, como es el caso de sueldos de familiares, rentas cuando eres dueño del inmueble, etc). Esta radiografía de las ganancias reales de la empresa nos permitirán conocer la salud financiera y definir escenarios sobre los cuales se trazarán metas de venta.

¿Conclusión?

Esta información es solo el primer paso antes de iniciar el proceso de planeación la cual te permitirá tener claridad tomar decisiones honestas y conscientes sobre la gestión que debe seguir tu empresa.

Esto se traducirá en decisiones sobre el nivel de ventas necesario, el presupuesto requerido, las inversiones prioritarias y lo indicadores de medición que servirán de guía para asegurar que vas por el camino correcto.

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Consejo de familia: ¿qué es? ¿cómo se forma? y ¿para qué sirve?

El Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey llevará a cabo el jueves 15 de Octubre a las 10: 00 a.m. el webinar gratuito titulado: «Consejo de familia: ¿qué es? ¿cómo se forma? y ¿para qué sirve? «, en donde el Dr. Juan Manuel San Martín nos compartirá valiosa información referente al consejo de familia.

Registro: https://lnkd.in/gf_Ev5Q

Contenido

• ¿Cuáles son los beneficios de un consejo de familia?

• ¿Cuándo se debe constituir un consejo familiar?

• Diferencias entre reunión, asamblea y consejo familiar

• ¿Cuál es la función de una reunión de un consejo de familia?

• ¿Cómo llevar una junta de consejo familiar?

Dr. Juan Manuel San Martín

Dr. Juan Manuel San Martín

Doctor en Nuevas Tendencias en Dirección de Empresas por parte de la Universidad de Burgos en España. Maestro en Economía por parte de la Universidad de las Américas Puebla y Licenciado  en Economía por la Universidad Autónoma de Tamaulipas.

Se ha desempeñado como presidente del Colegio de Economistas de Tamaulipas. Ha sido editorialista de la sección Economía y Finanzas de Televisa del Golfo y actualmente escribe en diferentes editoriales para periódicos y revistas de negocios. Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores y forma parte del consejo editorial de diferentes revistas científicas tanto a nivel nacional como internacional. Sus líneas de investigación se centran en Empresas Familiares, Gobierno Corporativo y Planeación Estratégica.

Ha escrito diferentes artículos, libros, capítulos de libros, y dictado conferencias tanto a nivel nacional como internacional. Ha recibido diferentes distinciones como el premio “Adalberto Viesca Sada” a la Investigación en Empresas Familiares tanto en 2013 como en 2016 y 2017, el premio al mejor paper del International Journal of Business and Social Research, el Outstanding Research Award otorgado en Costa Rica, el Best Regional Forum Paper in Spanish otorgado por el International Family Enterprise Reserach Academy, así como los premios “Bernardo López García” y “Natividad Garza Leal” a Investigación de Excelencia y Tesis de Calidad.

Dentro del área académica, ha sido profesor invitado en la Universidad Jean Moulin de Lyon en Francia. Fue profesor-investigador en el Tecnológico de Monterrey y la Universidad Autónoma de Tamaulipas. Desde agosto de 2010, es Profesor de Tiempo Completo de la Universidad de las Américas Puebla, desempeñándose como coordinador de posgrado, jefe de departamento académico y director de la división de Consultoría de la UDLAP. Actualmente es el Director General de Vinculación y Desarrollo Institucional de la Universidad de las Américas Puebla, así como también del Centro de Investigaciones de Empresas Familiares (CIEF) desarrollado por la UDLAP en colaboración con PWC.

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Busquemos juntos

Les compartimos la crónica «Busquemos Juntos» escrita por Rodolfo Paiz.

La mayoría de discusiones sobre problemas, o ejercicios buscando soluciones, se convierten en una pugna de «una contra otro». Hay una mejor forma de buscar soluciones: juntos.
Man and woman working on a drawing together. Photo by cottonbro from Pexels.
 Dos hermanos frustrados
“¡Es que no son la misma cosa! No. No puede ser así: Martina está equivocada. O tal vez — aunque nunca hubiera pensado que ella haría algo así — tal vez simplemente está tratando de sacar ventaja.”

Herman estaba tan frustrado que una vena le palpitaba visiblemente en la frente. A pesar de semanas de diálogo, la propuesta de Martina le parecía tan ilógica que estaba comenzando a dudar hasta de los motivos y ética de su hermana. Por su cuenta, Martina estaba igualmente alterada:

“No puedo creer que se traten de aprovechar de mí de esta forma, y me duele en el alma. Dediqué 15 años de mi vida a nuestra empresa y he generado muchísima riqueza para la familia: ¿y ahora me quieren bajar de sueldo a una fracción del anterior? ¡No hay justicia en eso!”

Martina estaba a punto de dejar su puesto como Presidente Ejecutiva (CEO) de la principal empresa de la familia, una joya de transporte y logística con 15,000 empleados y renombre en toda Latinoamérica. Pasaría a tomar las riendas de la oficina familiar, donde estaría a cargo de la estrategia familiar, de supervisar todos los negocios, y de velar por la familia y su patrimonio.

Todos apoyaban el plan, pero había un problema: la compensación. Martina exigía el mismo sueldo que ganaba antes como CEO, un monto cinco veces mayor de lo que la familia consideraba apropiado para el puesto. Ante tal discrepancia, no lograban avanzar.

Durante sus reuniones individuales con Luisa, nuestra especialista en oficinas familiares, ambos habían hecho la misma pregunta: ¿quién tiene la razón?

 Nuestros sesgos cognitivos
Todos quisiéramos pensar que somos razonables, justos, y sabios; que tomamos en cuenta toda la información disponible y múltiples puntos de vista para cada decisión; y que equilibramos adecuadamente riesgo contra retorno, el deseo de ganar contra el miedo a perder.

La realidad es otra: necesitamos muchos “atajos” mentales para funcionar efectivamente en la vida, y esto crea sesgos que afectan nuestras decisiones. Estos sesgos incluyen:
Anclaje: números o parámetros que escuchamos afectan nuestras decisiones
Disponibilidad: si podemos pensar fácilmente en ejemplos, sobreestimamos la probabilidad que algo suceda
Sustitución: cambiamos/reducimos una pregunta difícil por otra más simple para poder decidir con rapidez y confianza
Optimismo: sobreestimamos la probabilidad que las cosas salgan como queremos
Aversión a pérdida: tenemos mucha mayor motivación para evitar perdidas que para lograr ganancias
Enmarcado: nuestra respuesta a la pregunta depende de cómo se presenta/describe la pregunta.
 ¡Y varios otros! Estos sesgos son una parte profunda y real de nuestra psicología como humanos: todos los tenemos, nos afectan mucho más de lo que creemos, y sin darnos cuenta de cómo sucede. Pero reconocerlos y conscientemente considerarlos nos permite aprovechar sus beneficios mientras minimizamos el daño que nos pueden hacer.

Nota: Mi discusión favorita de cómo pensamos es “Thinking, Fast and Slow» de Daniel Kahneman (en Books & BooksBarnes & Noble, y Kobo). Este libro es una obra magistral de Kahneman, psicólogo de renombre mundial y ganador del Premio Nobel en Economía, que logra ser comprensible para quienes no son profesionales de salud mental.

 El sesgo de Martina y Herman
El choque entre ellos venía del sexto sesgo (”enmarcado”) mencionado arriba, donde la forma en que se plantea un tema afecta cómo lo vemos.

Herman consideraba justa una compensación correspondiente al puesto. Si un arquitecto o abogado entrega pizzas en su tiempo libre para generar más ingreso, recibe el pago que reciben todos los repartidores de pizza, no lo que cobra por consejo legal.

Martina consideraba justo que la familia, habiendo pagado cierto valor por su tiempo y contribución como CEO, le pagaran el mismo valor por cualquier tarea que le asignaran. A sus ojos, si la familia quería que ella hiciera un trabajo diferente, era porque valoraban la contribución de ELLA, no porque ella estuviera compitiendo con otros por ganarse una posición.

Ambos querían ser justos y ambos tenían razón, según el marco que cada uno estaba usando para analizar la situación. Estas diferencias de marco no siempre se pueden eliminar. El secreto de la solución está en reconocer que el sesgo existe, y manejarlo.
 ¿Cuál es la solución?
Nuestro prime consejo al hablar de resolver problemas es siempre que “busquemos juntos”. Con esto recalcamos que todos estamos del mismo lado y buscamos juntos la mejor solución, a diferencia de una dinámica antagónica de “uno contra otro” donde todos intentan convencer a los demás que su idea es la mejor.

Si A y B luchan por convencerse uno al otro, pueden pararse peleando, no llegar a ningún acuerdo, e incurrir en grandes pérdidas. Pero si A y B “buscan juntos” la mejor solución, pueden evaluar las ideas de ambos y las de terceros, y hasta combinaciones de varias ideas, y ambos “ganan” al final cuando deciden juntos qué hacer. Nadie “pierde” y el riesgo de conflicto destructivo es muy bajo. Reconocer y manejar los sesgos que tenemos todos es una parte importante de colocarnos todos del mismo lado para buscar juntos.

Lo que haya hecho esta familia en particular no es importante. Como siempre decimos: no hay respuestas universalmente correctas. Lo importante es aprovechar las mejores prácticas demostradas, y los mejores conocimientos disponibles, para encontrar la MEJOR respuesta para esta familia/situación/momento.

Algunas familias le ofrecerían a Martina el sueldo que corresponde al nuevo puesto y dejarían que ella decida si quiere aceptar este nuevo rol o prefiere maximizar su ingreso buscando otras oportunidades. Otras familias le pagarían más a Martina que a un externo porque valoran mucho que un miembro de la familia desempeñe ese papel.

Esta dinámica aplica para optimizar resultados ante cualquier problema o decisión. Cada problema o reto, para cada familia/empresa/sociedad, en cada situación y momento, es único. Busquemos juntos la mejor solución.

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Ejemplos de Empresas Familiares Internacionales

Conocer más acerca de empresas familiares nos ayuda a comprender mejor su funcionamiento y las estrategias que podemos adaptar de otros casos de éxito. Por esta razón les compartimos un artículo donde explican el significado de empresa familiar, características para poder identificarlas, sus ventajas, desventajas y ejemplos de empresas a nivel internacional.

Comenzamos con la definición de empresa familiar:  organización comercial o corporativa cuyas decisiones están controladas o influenciadas por un grupo familiar, en donde los miembros de la siguiente generación suelen dedicarse a la empresa. De esa manera, entre las expectativas y visión estratégica de este tipo de organizaciones está que los sucesores lleven las riendas, dándole continuidad a la organización.

Este término no aplica a aquellas empresas que tienen un único dueño y administrador. De hecho, las empresas familiares son el tipo más antiguo de organización económica, y muchas de las grandes empresas que cotizan en las respectivas bolsas de los países son de carácter familiar.

En las edades antiguas los oficios eran transmitidos de padres a hijos y los talleres se albergaban por lo general en la casa. Los reyes y la aristocracia, del mismo modo, heredaba sus posesiones y su posición privilegiada dentro del orden feudal a sus descendientes, formando así castas socioeconómicas.

Características de una empresa familiar

Para que una empresa se considere familiar, la familia o uno de sus miembros debe tener al menos un 20% de derechos de voto y mayor porcentaje de acciones que el resto de los inversores. Así, las decisiones familiares tendrían el mayor peso posible en la empresa, y la tendencia general sería a incorporar miembros de la familia en puestos clave de control y decisión.

Por otro lado, una empresa familiar lega a los descendientes la dirigencia de la empresa, a través de un mecanismo de sucesión que, usualmente, se daba en términos patriarcales, es decir, de padres a hijos varones. Ese patrón ha ido cambiando, afortunadamente, y cada vez son más las mujeres que se hacen cargo de las empresas familiares.

Ventajas de una empresa familiar

Las ventajas de toda empresa familiar apuntan al control que se tiene sobre la empresa y a la continuidad que se le da al mismo a lo largo de las generaciones. Una empresa familiar rara vez dejará de serlo, excepto en casos de crisis económica que obligue a la venta o a la quiebra o situaciones similares.

Otra virtud radica en la acumulación generacional de bienes, a lo largo de la historia, que permite a las generaciones siguientes formarse más y mejor respecto al oficio y contar de entrada con un nicho en el que aplicar su experticia.

Desventajas de una empresa familiar

Las desventajas más comunes de una empresa familiar tienen que ver con los conflictos de intereses dentro de la familia en cuestión. Dado el nexo emocional que necesariamente se da entre los integrantes de una familia, es común que existan rencillas, mitos familiares o presiones adicionales (que relacionan el éxito empresarial con el lugar afectivo dentro de la familia) cuyo impacto en el desempeño empresarial puede ser considerable.

Similarmente, los circuitos de lo empresarial y lo privado suelen superponerse en este tipo de empresas, que apuntan hacia la fusión entre familia, empresa y propiedad. Debe considerarse que si bien las acciones empresariales de la familia estarán a cargo de uno o más de sus integrantes, habrá muchos otros miembros familiares que nunca tendrán nada que ver con la empresa y que tendrán agendas e intereses distintos

Ejemplos de exitosas empresas familiares:

  • Walmart. Esta colosal cadena estadounidense de tiendas de descuento fue fundada en los años 60 por Sam Walton, y hasta el día de hoy la familia Walton controla alrededor del 48% de las acciones de la empresa.

  • Ford. La mítica empresa automotriz de Henry Ford, el genio creador del modelo de producción en masa, es todavía administrada por sus descendientes, que administran el 40% de las acciones totales de la empresa.

  • Comcast. Esta empresa proveedora de servicios de televisión por cable está entre las más grandes del mundo. Se fundó en 1963, por Ralph J. Roberts, y su hijo, Brian Roberts, es actualmente el líder de la misma.

  • BMW. Si bien esta empresa de automóviles alemana no fue fundada por la familia que hoy en día la dirige, es cierto que luego de la Segunda Guerra Mundial Gunther Quandt compró una fuerte participación en la misma y la legó, desde entonces, a sus descendientes, que poseen aún un 48% de sus acciones.

  • Toyota. Esta empresa automotriz nipona pertenece a la familia Toyoda, y durante décadas ella ocupó la totalidad de sus acciones. Desde 1993 no es así, pero su presidente y CEO actual es Akio Toyoda, descendiente del fundador.

Última edición: 29 de noviembre de 2018. Cómo citar: «Empresa Familiar». Autor: María Estela Raffino.

Para continuar aprendiendo acerca de las empresas familiares y formar parte del Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey, envíanos tus datos a info@empresasfamiliares.info  y síguenos en nuestras redes sociales.

 

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Arte de conversar entre generaciones III

El arte de las conversaciones entre generaciones III

Gobierna tu casa y sabrás cuánto te cuesta la leña y el arroz. Cría a tus hijos, y sabrás cuanto debes a tus padres.

Proverbio Oriental


En la primera entrega de esta serie de 3 artículos, se abordó uno de los principales objetivos cuando se trabaja con, o en una empresa familiar: Ayudar a crear las condiciones que permitan una comunicación efectiva entre los líderes de hoy y de mañana. En el segundo artículo (Los hermanos Madera, Herederos de un Imperio de Distribución de Alimentos), frente al desafío de una crisis relacionada con la transferencia de su patrimonio a la tercera generación, la familia decide trabajar en un plan para organizar la sucesión que incluyera a sus hijos y a un consultor externo. El papel de este último, ayudar a crear las condiciones para una comunicación efectiva entre la segunda y la tercera generación, a través de un sistema de “estructuras de gobierno de familia” que les permitiera discutir, analizar y proponer diferentes escenarios para abordar el futuro de su patrimonio compartido.

El centro de la toma de decisiones sería un Consejo de Familia (un órgano con metas claras, basado en una comunicación efectiva, el respeto mutuo y el reconocimiento), creado para regular decisiones y proporcionar un marco de acuerdos que les permitiría funcionar siguiendo sus objetivos. Adicionalmente y para reforzar las actuaciones del Consejo de Familia, los hermanos Madera decidieron crear un conjunto de reglas, definidos como “Protocolo Familiar”.

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Después de este trabajo, comenzaron a prepararse para el siguiente paso en la evolución de su negocio familiar: la etapa del Consorcio de Primos. Esto los llevó al diseño y la creación de un escenario para guiar a sus hijos en la preparación de la sucesión de su patrimonio, a través de un espacio específico (que depende directamente del Consejo de Familia), al que llamaron el “Comité de Primos”. El objetivo principal de este organismo es la preparación de la próxima generación para convertirse, como miembros de una familia de gran influencia en su sociedad, en dueños responsables.

Esta preparación se desarrolla en dos niveles a la vez:

  1. Reuniones del Comité: Se llevan a cabo en sesiones formales donde se abordan temas relacionados con la gobernanza familiar y la transmisión del legado. Aquí los futuros accionistas aprenden a trabajar juntos, a discutir y a llegar a conclusiones que los ayuda a desarrollar sus capacidades como grupo para definir el siguiente modelo de liderazgo familiar. Por lo general, se crean Comités de Trabajo, en temas relacionados con Filantropía, Cultura y Valores o Emprendimiento.

  2. Capacitación: diseñada para mejorar las habilidades y conocimientos de grupo necesarios para ser dueños y/o directivos responsables, en áreas no cubiertas por la educación formal universitaria o de alto nivel.

A pesar de que el plan de formación estaba diseñado especialmente para la próxima generación, el valor más importante que la familia Madera pudo obtener de este, fue que los miembros de ambas generaciones (segunda y tercera) participaran juntos en las sesiones de formación, con lo que crearon las condiciones necesarias y el ambiente seguro para el establecimiento de conversaciones sobre temas específicos relacionados con la transmisión del patrimonio familiar, así como el intercambio ordenado y seguro de preocupaciones y expectativas.

Cada diálogo que se genera debe confirmar que la familia quiere continuar con el patrimonio en el futuro o, en el peor de los casos, conducir a soluciones para aquellos que no quieran seguir adelante como resultado de este proceso. Este tipo de trabajo ayuda a establecer los planes, las estrategias y los proyectos que emprenderá la familia para alcanzar sus metas, siguiendo las reglas y las estructuras de gobierno que se hayan creado, permitiendo que las conversaciones efectivas entre generaciones sean parte natural de sus vidas, en equilibrio y armonía para la preservación y transmisión de su patrimonio.

Título original: The Art of Conversation Between Generations, Part III, Tharawat Magazine, marzo de 2015

NOVEMBER 24, 2017

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Conversaciones entre generaciones II

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Arte de conversaciones entre generaciones I

El arte de las conversaciones entre generaciones I

Dios nos ha dado una boca y dos oídos, para que oigamos el doble de lo que hablemos.

-Dicho español

Hace más de cuatro décadas, Pedro Madera (nombre ficticio), funda un modesto negocio de víveres. A lo largo de los años, su incansable esfuerzo va convirtiendo su negocio en una sólida organización familiar en constante crecimiento. Veinte años después, Juan, Luisa y Carlos, los hijos del fundador, han pasado a dirigir la compañía que ya emplea a más de mil personas. Sin embargo, los hermanos no quieren cometer el error de su padre al dedicarle tanto tiempo a la empresa y descuidar a su familia: desean que sus hijos no se “contaminen del vicio de estar hablando constantemente del trabajo”, prohibiendo hablar de la empresa en casa y dejándolos que disfruten de los beneficios y privilegios que otorga el pertenecer a una familia adinerada y con buena posición social.

“Tenemos que hablar de la empresa con los chicos… pero ¿por dónde empezamos?”

Tras un sorpresivo ataque al corazón, del cual se repone satisfactoriamente, Carlos empieza a conversar seriamente con su hermana sobre la sucesión. Pero de los cinco nietos del fundador no han tenido el mayor interés en el negocio. De hecho, es poco lo que han hecho en su vida profesional. No se sienten motivados a culminar sus estudios o asumir responsabilidades en algún trabajo (está prohibido trabajar en la empresa de la familia). A fin de cuentas “tienen a la empresa de sus padres que les mantendrá en el futuro”. Carlos se dan cuenta de su realidad y le comenta a su hermana: “Tenemos que hablar de la empresa con los chicos… pero ¿por dónde empezamos?”

Este es un caso que ilustra la realidad de algunas familias con las que he tenido la oportunidad de trabajar como consultor de empresas familiares. La falta de comunicación entre los miembros de la familia suele ser la principal causa de los conflictos a los que se enfrentan. Los intentos por crear momentos de conversaciones coherentes sobre el patrimonio compartido, suelen terminar en acaloradas discusiones entre padres e hijos, que tienen una perspectiva diferente de una misma realidad. Quizá vivimos demasiado deprisa, sin poder dedicar demasiado tiempo a cultivar las relaciones personales; por eso, cuando intentamos tener una conversación, estamos más pendientes en expresar lo que pensamos y sentimos nosotros mismos, sin apenas escuchar lo que piensan y sienten los demás.

Uno de los principales objetivos al trabajar con familias empresarias, es ayudar a crear circunstancias que permitan la comunicación efectiva entre los interlocutores, quienes deberán discutir, analizar y proponer los diferentes escenarios para enfrentar el futuro del patrimonio que han compartido hasta ese momento. La conversación inicial deberá entonces determinar si la familia desea verdaderamente seguir unida en torno a este patrimonio en el futuro. De ese planteamiento surgirán los planes, proyectos y estrategias que deberá emprender la familia para lograr su objetivo: seguir unidos o separarse. Si la familia o alguno de sus miembros desean separarse, se deberán activar los mecanismos que permitan negociar la salida más favorable a las partes. Pero si la familia desea seguir unida (y créanme que es la mayoría), deberá antes que nada, poder construir los espacios, condiciones y reglas necesarias que permitan una efectiva conversación entre generaciones, procurando el equilibrio y armonía de las intervenciones de sus miembros y supervisando la separación de temas de familia de los empresariales o patrimoniales.

Título original: The Art of Conversation Between Generations, Tharawat Magazine, 2015

NOVEMBER 16, 2017POR GUILLERMO SALAZAR

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Préstamos a familiares, empresas familiares

Préstamos a familiares

Los préstamos a familiares pueden ser algo muy agradable. ¡Claro que es una prestación agradable si estos créditos los hacemos bien! Y en contraparte, algo muy, muy desagradable si desde el inicio no hacemos bien los planteamientos.

Para empezar hay que definir varias puntos con el que solicita el préstamo al negocio, a la familia o al dueño del patrimonio: ¿Será con intereses o sin intereses? ¿Será a cuenta de alguna retribución o dividendos esperados? ¿Será a fondo perdido como un gesto de apoyo familiar? ¿O será parte de un legado o una herencia pre establecida?

Estos puntos son muy importantes, ya que en la definición está el trato que se le dará a cada caso. Si tomamos el caso de que el préstamo es con intereses, también habrá que definir el plazo del pago que se está otorgando. Y como estamos entre familiares y todos somos “muy buenitos”, nadie piensa que en el adeudo pueda haber demoras ya que cualquier circunstancia se puede dar.

Seguramente nadie estará pensando en que el deudor se vuelva moroso por razones personales, que simplemente no quiera pagar porque es su estilo de manejar las deudas, que se sienta demasiado en confianza y “se le olvide que debe”, o que en el peor de los escenarios pueda ser una deuda impagable.

Como en esta sociedad pareciera que es moneda en curso castigar al cumplido y pedir perdón al incumplido, es necesario que se haga un convenio por escrito determinando el monto, plazo, condiciones; y en el que no está por demás establecer lo que se hará en caso de mora o impago.

Si las condiciones anteriores son razonables y el deudor los acepta ya no habrá motivo para que se quiera hacer el ofendido o el sentido cuando se le pida que cumpla con su compromiso. Al final de cuentas es una deuda contraída con el patrimonio familiar que afecta a todos, y en un futuro a la falta del padre, si éste es el que otorgó el préstamo, ya se imaginarán las escenas, chantajes emocionales, versiones, etc.

Por: Sergio Armendáriz

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Empresa familiar y familia empresaria

Tengo una empresa familiar, ¿y una familia empresaria?

Cuando se crea una empresa familiar se encuentra el fundador o grupo de fundadores (familiares) que descubren un mercado y detectan una oportunidad de negocio, establecen una empresa, la hacen crecer y además, tienen la voluntad de que se perpetúe en el tiempo a través de la familia empresaria.

En la empresa existe un marco normativo de leyes mercantiles que regulan sus órganos y funcionamiento, en el caso de la familia no existe esta estructura legal, sino que cada familia debe establecer sus reglas, órganos y funcionamiento para dotarse de su propio sistema de gobierno familiar.

Estas reglas y normas se establecen regularmente por medio de un Protocolo Familiar en el cual se inicia un proceso de dialogo y comunicación que pueda lograr una transparencia en la información concerniente a la empresa, la familia y el patrimonio. Para que esto se pueda implementar en la práctica es necesaria la acción propia de los padres para que los miembros de la familia compartan valores, una visión con respecto a la empresa y una actitud proactiva frente a las implicaciones que se presentan en la aplicación diaria de las mismas.

A partir de la elaboración del protocolo, se suele constituir una instancia, el Consejo de Familia que es el lugar donde se plantean los deseos, aspiraciones y en ocasiones exigencias de la familia con respecto a la empresa. Sus principales funciones son:

  • Ofrecer oportunidades de desarrollo para los miembros de la familia por medio de recursos y educación.
  • Formar e informar a los accionistas familiares, presentes y futuros.
  • Apoyar a los miembros de la familia a identificar sus necesidades, objetivos y expectativas.
  • Definir las políticas sucesorias
  • Analizar la aplicación de los acuerdos contenidos en el Protocolo Familiar
  • Velar por el buen clima relacional, la calidad de la comunicación y la armonía familiar, proponiendo soluciones en los conflictos entre familiares.
  • Dirigir las decisiones trascendentales sobre el patrimonio de la familia.

A través de este Órgano de Gobierno, en el Consejo Familiar se pretende mantener a la familia unida y comprometida con los diferentes roles que les corresponda desempeñar, como formar parte de la actividad laboral de la empresa, en su administración o como accionista. La clave está en preparar a la familia en el desarrollo de su patrimonio empresarial.

Dr. José Ángel Vázquez Villalpando

Director del Centro de Empresas Familiares de UDEM

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