Conversaciones entre dueños de un Patrimonio Compartido

Conversaciones entre dueños de un Patrimonio Compartido

Guillermo Salazar

Founder & Managing Director at Exaudi Family Business Consulting

Hace más de cuatro décadas, Luís Saldivia (personaje real de nombre ficticio), fundó un modesto almacén de víveres en la Ciudad de México. A lo largo de los años, su incansable esfuerzo, el apoyo incondicional de su esposa Martha y su ojo para las oportunidades fue convirtiendo su emprendimiento inicial en una sólida organización basada en el negocio del retail, en constante crecimiento y diversificación. Hace diez años, tras la muerte del fundador, sus tres hijos Antonio, Páola y Gustavo, pasaron a encargarse del conjunto de activos operativos que hoy en día emplea directamente a más de cuatro mil quinientas personas en todo el país. Sin embargo, los hermanos decidieron desde un principio imprimirle una característica diferenciadora a la relación de la familia con la empresa: no querían cometer el error de su padre al dedicarle tanto tiempo a la empresa y descuidar a su familia, por lo que decidieron que sus hijos no se “contaminarían del vicio de estar hablando constantemente del trabajo”, y pactaron no hablar de la empresa en casa, dejando que la siguiente generación disfrutase sin preocupaciones de los beneficios y privilegios que otorga el pertenecer a una familia adinerada y con buena posición social.

Hace unos meses, tras un sorpresivo ataque al corazón del cual se repone satisfactoriamente, Antonio, el hermano mayor, empieza a conversar seriamente con su hermana sobre la sucesión de la tercera generación. Sin embargo, ninguno de los cinco nietos del fundador ha tenido hasta ahora el mayor interés en el negocio. De hecho, es poco lo que han hecho en su vida profesional. No se sienten motivados a culminar sus estudios o asumir responsabilidades en algún trabajo (está prohibido trabajar en la empresa de la familia, según las reglas impuestas por los hijos del fundador). A fin de cuentas, los nietos piensan que “tienen a la empresa de sus padres que les mantendrá en el futuro”. Antonio se da cuenta de su realidad y le comenta a su hermana: “Tenemos que hablar de la empresa con los chicos…  pero ¿por dónde empezamos?”. A lo que ella le contesta: “Deberíamos empezar por ordenarnos nosotros mismos. Primero lo primero”.

Y es que, dada la expansión desbocada de los negocios en los últimos años, tanto en tamaño como en la variedad de rubros productivos, apenas sí había habido tiempo para establecer estructuras de gobierno por parte de los propietarios. Implícitamente, cuando sus padres vivían, Antonio había asumido muchas de las decisiones operativas de los negocios. Con el tiempo había logrado crear un sistema de coordinación de los reportes de los gerentes de las diferentes divisiones a través de un Comité Operativo, con quienes podía despachar y centralizar la mayoría de las operaciones más importantes. Sus otros dos hermanos con el tiempo quedaron relegados a funciones indefinidas y de poco peso en la gestión de las empresas, descansando en Antonio la confianza de quien sabe que su patrimonio está bien administrado por un liderazgo funcional. Antonio se fue sumiendo poco a poco en su mundo directivo, distanciando la relación con sus hermanos y dedicando su vida a la gestión de las empresas de la familia, de las cuales compartía la propiedad a partes iguales con Páola y Gustavo, pero en la práctica la sociedad funcionaba como una relación de primo inter paris, con Antonio a la cabeza. Y así estuvieron por casi una década, hasta que sobrevino el infarto.

Este es un caso que ilustra la realidad de algunas familias con las que he tenido la oportunidad de trabajar como consultor de empresas familiares. La falta de comunicación entre los miembros de la familia suele ser la principal causa de los conflictos a los que se enfrentan. Los intentos por crear momentos de conversaciones coherentes sobre el patrimonio compartido suelen terminar en acaloradas discusiones entre los hermanos socios, que tienen una perspectiva diferente de una misma realidad. Con el temor adicional de que el fantasma de la separación siempre queda flotando al final de los altercados. Quizá vivimos demasiado deprisa, sin poder dedicar tiempo a cultivar las relaciones personales y cuando intentamos tener una conversación, estamos más pendientes en expresar lo que pensamos y sentimos nosotros mismos, sin apenas escuchar lo que piensan y sienten los demás.

Uno de los principales objetivos al trabajar con familias empresarias, es ayudar a crear circunstancias que permitan la comunicación efectiva entre los interlocutores, quienes deberán discutir, analizar y proponer los diferentes escenarios para enfrentar el futuro del patrimonio que han compartido hasta ese momento. La conversación inicial deberá entonces determinar si la familia desea verdaderamente seguir unida en torno a este patrimonio en el futuro. Y la clave está en definir el propósito de su patrimonio. De ese planteamiento surgirán los planes, proyectos y estrategias que deberá emprender la familia para lograr su objetivo: seguir unidos o separarse. Si la familia o alguno de sus miembros desean separarse, se deberán activar los mecanismos que permitan negociar la salida más favorable a las partes. Pero si la familia desea seguir unida (y créanme que es la mayoría) deberá, antes que nada, poder construir los espacios, condiciones y reglas necesarias que permitan una efectiva conversación, procurando el equilibrio y armonía de las intervenciones de sus miembros y supervisando la separación de temas de familia de los empresariales o patrimoniales.

Fue así cómo los hermanos Saldivia, segunda generación de herederos de un imperio de distribución de alimentos en todo el país, se enfrentaron a su primera crisis relacionada con la preservación del patrimonio que comparten. Antonio, Páola y Gustavo Saldivia, decidieron ponerse a trabajar y hacer un plan para organizar la gobernanza, con la participación de sus hijos en ciertas partes del proceso, que hasta ahora no habían mostrado ningún interés en participar en la empresa.

Lo primero que hicieron fue entender que no podrían hacer frente a esta situación sin ayuda externa. Necesitaban un guía experimentado que les proporcionase claridad en los pasos que seguirían. Pensaron en Arteche como un posible candidato, el hombre de confianza de toda la vida de su padre, ahora semi-retirado (después de todo, él había sido el co-arquitecto de la riqueza de la familia). Pero pronto desecharon esta idea o cualquier otra que incluyese la participación de otra persona que no garantizase la objetividad e imparcialidad que necesitaban.

Finalmente, después de evaluar algunas ofertas, se decidieron por un consultor externo que prometió ayudarlos a crear las condiciones que les permitiesen una comunicación efectiva entre los hermanos y entre la segunda y tercera generación, a través de un sistema de «estructuras de gobierno de la familia». El centro de la toma de decisiones sería el “Consejo de Familia”, un cuerpo en el que los tres hermanos se reunirían para dirimir sus intereses relacionados con la preservación, el crecimiento y la transferencia de la riqueza compartida (el cual consistía en una serie de importantes activos generado durante las últimas décadas, además de las acciones de las empresas familiares). Para regular estas decisiones y proporcionar un marco de acuerdos que les permitiesen funcionar correctamente, el Consejo de Familia decidió crear un conjunto de normas, llamado el «Protocolo Familiar», en la que los hermanos estuvieron de acuerdo en trabajar, entre otros temas, la calidad de la comunicación y la armonía familiar, las decisiones más importantes sobre los activos de la familia, la planificación de la sucesión a la siguiente generación, los acuerdos sobre los beneficios económicos, el desarrollo de oportunidades para los miembros de la familia, el reconocimiento de la cultura y los valores familiares y orientar las acciones de filantropía, entre otras disposiciones.

Adicionalmente, el Comité Operativo evolucionó en un Family Office, un órgano que le reportaría directamente al Consejo de Familia, y donde se definieron funciones de supervisión de la operatividad de los negocios y los activos, dejando clara la división de responsabilidades como ejecutivos de las responsabilidades como dueños de aquellos que participaban al mismo tiempo tanto en el Consejo de Familia como en el Family Office, separando y al mismo tiempo coordinando las líneas principales estratégicas de acuerdo con el plan y el propósito trazado por los hermanos en el Protocolo Familiar. También se logró separar por ramas familiares un importante conjunto de activos que, a lo largo del tiempo, habían quedado en un limbo de indefinición de propiedad, identificando y separando con ello “lo mío, lo tuyo y lo nuestro”.

La implementación de estos procesos en un patrimonio familiar compartido no es sencilla ni está libre de obstáculos, pero el grado de satisfacción se puede incrementar siempre que se cumplan dos condiciones: En primer lugar, todos los acuerdos deben ser coherentes con el propósito del patrimonio y la proyección de futuro de la familia (lo que se conoce como el «sueño compartido»). En segundo lugar, todas las decisiones en un Consejo de Familia deben basarse en el concepto del «consenso» que, a diferencia de la «unanimidad», aviva el debate y aumenta el compromiso del grupo. Para las familias que se enfrentan a esta situación, por lo general surge la siguiente pregunta: «¿Cuándo va a participar la próxima generación en este proceso?». La respuesta es siempre «Cuando la generación actual (los padres de la siguiente generación), esté lista». No es posible generar un programa que prepara a los futuros propietarios si los líderes actuales no tienen claros los objetivos y las reglas de compromiso para la próxima generación. Los problemas entre primos (tercera generación) por lo general se deben a problemas de relación entre sus padres (segunda generación). La mejor manera de lograr un plan de preparación para la segunda generación está en tener un Consejo de Familia que sea coherente en sus decisiones.

De este modo, a través de su Consejo de la Familia, los hermanos Saldivia, lograron conformar un foro que les permitió, como una de las consecuencias fortalecer el papel del Family Office, centrándose de manera más eficiente en sus responsabilidades como dueños de hecho y derecho de la estrategia del patrimonio, sin entrar en lo operativo. Pero todo esto sólo fue posible a través de la creación de un espacio exclusivamente dedicado a la conversación de temas familiares y patrimoniales, sobre la base de una comunicación eficaz y el respeto y el reconocimiento mutuo, con la conciencia entre los hermanos de que el liderazgo heredado de su padre ahora estaba dividido entre ellos tres. Y precisamente, gracias al diseño de las estructuras de gobierno que la familia creó, la tercera generación pronto podrá contar con su propio espacio para el desarrollo y la preparación de esas conversaciones, bajo la dirección del Consejo de Familia.

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